[بودكاست] من ضريبة القيمة المضافة إلى أتمتة العمليات المالية وما بعدها مع هنري تايبيلي

وقد دفعني ذلك مرة أخرى إلى البدء في دراسة هذا الأمر. ما هو الخطأ في إدارة المعاملات في المؤسسات؟ وما توصلنا إليه بشكل أساسي هو أنه حتى لو كانت المعاملة نفسها رقمية، فإننا لم نغير عملياتنا. تبدو العمليات تمامًا كما كانت في الثمانينيات. نحن ندير المعاملة رقميًا فحسب، لكننا لسنا مؤسسات حقوق رقمية. وأدى ذلك بدوره إلى قيامنا ببناء منصة ندير فيها كل هذه المعلومات بطريقة أكثر أمانًا.

كريستوفر أرجنت: واو، هذه قصة رائعة حتى في إيجازها.

حسناً، دعني أرجع قليلاً إلى الوراء لأنك ربما تكون قد انتهيت. أعلم أن ذلك كان منذ حوالي 20 عاماً. إذا سمح لي أن أعلق على نقطتين من النقاط التي ذكرتها: الأولى تتعلق بروح المبادرة مقابل الخطأ في التعامل مع الضرائب، والثانية تتعلق بالتحول الجذري في... لا أعرف، ماذا يمكن أن نسميه؟ أتمتة المعاملات، أو حتى ثورة في المعاملات بطريقة ما. لكن بالنسبة للنقطة الأولى، كما تعلم، فقد أتيت من بيئة ريادية.

بالنظر إلى ما تعرفه الآن عن القيم الأساسية للعمل في مجال المدير المالي، ما النصيحة التي تقدمها لتعزيز روح المبادرة، وما هي الفوائد التي ترى أنها ستترتب على ذلك؟

السبب الذي دفعني إلى طرح هذا السؤال هو أننا نرى الكثير من الدورات التدريبية في مجال القيادة تتناول مفهوم "عقلية النمو"، كما أن العديد من الفرق التي عملت معها، حتى داخل الشركات الكبرى، كانت في الواقع بمثابة شركات ناشئة، وكان علينا ببساطة أن نفعل كل ما في وسعنا لإنجاز المهام. سيكون من المثير للاهتمام سماع وجهة نظرك حول البدء في العمل بأسلوب ريادي.

هنري تايبيلي: بصراحة، أعتقد أنه يتعين علينا أن نتحلى بروح المبادرة، لا سيما وأن المعلومات التي نديرها هي معلومات رقمية؛ فكل شيء يسير بوتيرة متسارعة أكثر فأكثر، مما يعني أن المعلومات التي يديرها المدير المالي أو قسم المحاسبة هي في الواقع بيانات تشغيلية أيضًا.

إنها نفس المعلومات التي تشير إلى أننا لم يعد لدينا الوقت للتفكير والتأمل، بل يتعين علينا أن نكون في صلب العمل، وأن نكون أكثر توجهاً نحو العملاء من أجل تحسين تفاعلنا وإدارة أعمالنا.

كريستوفر أرجنت: نعم، بالطبع. أتعلم، أنت تذكرني ببعض المحادثات التي أجريتها مع بعض علماء البيانات الذين عملت معهم في الماضي، عندما كنا ندير نوعًا ما مشاريع تحليلية، وكانوا ينظرون إلى ما نقوم به في مجال التمويل من منظور مختلف تمامًا.

الأمر أشبه بأننا، كمحاسبين، مدربون على النظر إلى الأمور بطريقة معينة؛ فأنت تعرف كيف نقوم بتنظيم البيانات، وكيف ننظم العمليات، وما نوع النتائج التي نقدمها. ولكن عندما تحدثت إلى بعض علماء البيانات، فقد شككوا حقًا في سبب قيامنا بالأمور بهذه الطريقة. أعتقد أن الإجابة البسيطة التي توصلت إليها هي أننا ننظر إلى الأمور من منظور الامتثال، في حين أنهم ينظرون إليها من منظور البيانات، وإذا كانت لديهم تلك المهارات، فإن المحللين الإحصائيين يشعرون أنهم ينظرون إليها من منظور رياضي. لذا، فهي طريقة نظر مختلفة تمامًا.

كنت أظن أنك مررت بتجربة مشابهة، حيث تطرح أسئلة بسيطة لا يستطيع العاملون في مجال التمويل الذين تعرفهم الإجابة عليها بالضرورة، لأنهم اعتادوا دائمًا على العمل بهذه الطريقة؟

هنري تايبيلي: نعم، بالتأكيد. أعني، أولاً وقبل كل شيء، ربما لا ألقى استحساناً بقولي هذا، لكنني لم أحب المحاسبة أبداً منذ أيام الجامعة. لقد واجهت صعوبة كبيرة في فهمها منذ البداية. الأمر مثير للسخرية للغاية لأنني أعمل في هذا المجال اليوم، لكنني أعتقد أن ذلك كان في الواقع أمراً إيجابياً لأنني كنت أشكك في كل شيء طوال الوقت.

لم أكن أؤمن بالمعايير والأساليب المحددة في العمل، لكنني كنت أشكك فيها طوال الوقت لأنني كنت أقول إنني لا أحبها حقاً.

وقد قادني ذلك إلى بعض الاستنتاجات على طول الطريق، وأعادني إلى ما ذكرته أنت أيضًا. حسنًا. لماذا نمارس المحاسبة؟ وهذا سؤال طرحته على العديد من المديرين الماليين، وقد قمت نوعًا ما بإعادة النظر في رأيي الخاص بشأنه. ونحن نمارس المحاسبة لعدة أسباب.

أولاً، لأن القانون يفرض علينا ذلك. وثانياً، من أجل نوع من الرقابة الداخلية. نحن بحاجة إلى معرفة إيراداتنا وتكاليفنا، وبشكل ما نحتاج إلى تصنيفها؛ فأنت تعلم أنه عند إقفال الحسابات، لا تحتاج فعلياً إلى هذا العدد الكبير من الحسابات في مخطط الحسابات الذي تستخدمه لأغراض الرقابة الداخلية. وعندما نتحدث عن ماهية المحاسبة، فهي مجرد تصنيف للبيانات. ولا شيء غير ذلك.

في الحقيقة، لا أعرف إن كان مصطلح «المحاسبة» قد أصبح بالياً أم لا، لأنها مجرد بيانات. لا شيء غير ذلك. إنها إجماليات وحسابات ثابتة، ونحن نقوم فقط بتصنيفها. من المهم جداً أن يدرك الناس أنها ليست بيانات خاصة. إنها مجرد بيانات.

كريستوفر أرجنت: أدرك تمامًا ما تعنيه هنا، ولا أعتقد أن القول بأنك لم تكن تحب المحاسبة وأنك تحاول تحسين دورك أو تطوير معرفتك في هذا المجال يمثل أمرًا مثيرًا للجدل؛ فقد تحدثت مع الكثير من الأشخاص، وهناك ما يشبه موضوعًا متكررًا حول "المحاسبين المترددين"، ويبدو أن هؤلاء هم من يقولون: "انظر، أناأريد القيام بمهام ذات قيمة منخفضة في هذا الدور. لا أريد بالضرورة أن أقضي عامين في كل دور من أدوار العمليات المالية قبل أن أبدأ في النهاية في التحدث إلى الشركة وأكون تجاريًا. أعتقد أن الأشخاص أمثالك هم الذين لا يحبون المحاسبة ويحاولون التفكير في طرق جديدة للقيام بما نقوم به، وهو إعداد التقارير سواء من منظور الامتثال أو من منظور الإدارة، وإضافة القيمة، والشراكة مع الشركة.

أعتقد أن أشخاصًا مثلك هم بالتأكيد من سيقودون دفة المستقبل. لقد شجعت الكثير من المحاسبين المترددين، على ما أعتقد، على التحدث في الفعاليات المختلفة التي أشارك فيها، لأنني أرى أن صوتهم مهم حقًا. وهذا أحد الأمثلة على ذلك.

لقد تحدثت عن الضرائب وبداية المسيرة الضريبية. هناك الكثير من المحاسبين الضريبيين، وهناك الكثير من مساعدي المحاسبة الذين يتولون إعداد الإقرارات الضريبية. كما تعلم، لا تزال هناك حالات متزايدة نرى فيها الكثير من الناس يشتكون من الإقرارات الضريبية، قائلين إنها كان من الممكن أن تكون أفضل لو اتبعنا طريقة معينة، أو أنها ببساطة خاطئة.

أنت تعلم أن المحاسب الضريبي قد ارتكب خطأً، وأعتقد أن هذا الأمر يدفعنا نوعًا ما نحو بيئة أكثر آلية. وهناك شركات تقدم هذه الخدمة بالفعل. هل تعلمت شيئًا محددًا بشأن المشكلة الضريبية التي توليت معالجتها؟

هنري تايبيلي: في الواقع،لقد فعلت ذلك بالفعل. أعتقد أنك تعرف أن الضرائب هي نتيجة طبيعية، وأن الكثير من الأنظمة الحالية تحاول جعل هذه الضرائب تشبه ما تعرفه في النظام. سأشرح ذلك من وجهة نظري: عندما تدير المعلومات، فإن الأمر يشبه السؤال: من هو المشتري ومن هو البائع؟ من أين يأتي المنتج وإلى أين يتجه؟ وكيف يتم استخدامه؟

وهذا يضع الأساس لكيفية تحديد الضريبة، سواء كانت ضريبة القيمة المضافة أو أي نوع آخر. والآن، لا ينبغي تحديد ذلك عند إجراء المعاملة. فنحن نرسل اليوم الفاتورة مع تضمين ضريبة القيمة المضافة فيها. لكن المشكلة هنا هي: هل هذا صحيح؟

يجب عليك تحديد جميع هذه العوامل لكي تفهم ضريبة القيمة المضافة الواردة في تلك الفاتورة.

وهذا يعني أن الأنظمة، لكي تستوعب ذلك، يجب أن تعرف من هو المشتري ومن هو البائع. هل هم مسجلون؟ ومن أين يأتي المنتج وإلى أين يتجه؟ وذلك من أجل أتمتة عملية احتساب الضريبة.

والمشكلة هي أنه إذا لم يتم إدارة البيانات بشكل سليم منذ البداية أو من أول لحظة، فسنواجه مشاكل في الأتمتة؛ لذا فإن الأمر يتعلق دائمًا بجودة البيانات، حيث إن نتائج البيانات المنظمة هي التي تدعم عملية الأتمتة، ولهذا السبب أعتقد أن الكثير من مبادرات الأتمتة تقتصر على جزء معين، وتكتفي نوعًا ما بتحسين وظيفة معينة ضمن العملية الأوسع نطاقًا.

لكن ما يجب أن يدركه الناس هو أنه، لحظة واحدة، قد يتعين تغيير هذه العملية برمتها مع مرور الوقت. 

كريستوفر أرجنت: كما تعلم ، هذا يقودنا بشكل مثالي إلى النقطة الثالثة التي أثرتها بشأن العملية. قبل أن ننتقل إلى ذلك، أود أن أعرف رأيك في هذا الأمر، فهناك الكثير من المصطلحات الشائعة، والأتمتة هي إحداها.

ولكن إذا نظرنا إلى القدرات الفعلية بدلاً من المصطلحات الرنانة في مجال أتمتة العمليات الروبوتية (RPA) — وللمستمعين الذين لا يعرفونها، فهي عبارة عن برمجيات يتم تثبيتها في بيئتك وتقوم بتنفيذ نفس الإدخالات التي يقوم بها الإنسان لتنفيذ مهمة ما ضمن عملية ما، سواء كانت عملية إدارية أو عملية مبيعات —أو عملية المبيعات، كما أشرت إلى أن المشكلة ربما تكمن في العملية نفسها وأن مشاريع RPA هذه لا تقدم القيمة التي تتوقعها منها، فما هي نصيحتك للأشخاص الذين يبحثون بشكل أساسي في مشروع RPA هذا، خاصة مع نضوج القدرات وبدء ظهور المزيد من حالات الاستخدام؟

هذا رائع، لكننا بدأنا نسمع أيضًا عن الأخطاء التي يجب تجنبها وعن حالات الفشل التي أحاطت بمشاريع أتمتة العمليات الروبوتية (RPA). هل لديك رأي في هذا الشأن؟

هنري تايبيلي: نعم، أعني أولاً وقبل كل شيء، RPA، أعني، إنها تقنية رائعة، لكنها بالنسبة لي تشبه إلى حد ما الشريط اللاصق. فهي حل سريع لمشكلة ما ويمكن أن تكون رائعة. أعني أن الشريط اللاصق يمكن أن يكون رائعاً حقاً، لكنه ليس شيئاً تلجأ إليه عادةً عندما تقول: «أحتاج إلى شريط لاصق».

أولاً وقبل كل شيء، عليك أن تفهم العملية برمتها، ويمكنك أن تدرك ذلك. حسناً، ربما أحتاج إلى إصلاح هذا الأمر باستخدام تقنية RPA منذ البداية، لكنني في الواقع راضٍ عن هذه العملية برمتها. ما هو هدفي طويل المدى من تغيير إدارة البيانات في عملياتي؟ ما هو هدفي طويل المدى هنا؟ عليك أن تفهم هذا الهدف طويل المدى، وعندما تحدد هذا الهدف، يمكنك العودة اليوم، حسناً. ما الذي يمكنني فعله اليوم لإصلاح عمليتي فقط؟ ما الذي أحتاج إلى تغييره في عملياتي أو إدارة البيانات من أجل دفعني نحو هدفي؟

لا يخصص الناس الوقت الكافي للقيام بذلك، وأنا أتفهم أن الجميع مشغولون للغاية، لكن لا ينبغي أن تذهب إلى السوق وتقول: «أحتاج إلى الأتمتة، أحتاج إلى RPA»؛ بل يجب أن تبدأ أولاً بالتساؤل: «حسناً، ما هي المعلومات التي أديرها، ولماذا؟»

كريستوفر أرجنت: فقط لأثير تفكيرك في هذا الأمر، كما تعلم، إذا كنتُ مديرًا ماليًّا وسمعتُ عن هذه الإمكانية التي قد تحل محل شخص ما، فلماذا عليّ أن أنظر إلى العملية برمتها أو إلى هذه الرؤية طويلة المدى، إذا كان بإمكاني، على سبيل المثال، في غضون أسبوعين أو ثلاثة أسابيع، أن أضع جهازًا صغيرًا على مكتبي لأتمكن من أتمتة بعض الأعمال ذات القيمة المنخفضة التي يقوم بها، مثلاً، موظف إعداد التقارير، أو مدير حسابات الدائنين؟ ما هو الفرق بين سيناريو الحل المؤقت هذا وبين هذا النوع من التغيير الشامل في العملية؟

هنري تايبيلي: نعم . حسناً، أولاً وقبل كل شيء، إذا لم تفعل ذلك، فسيفعله منافسوك. نحن جميعاً هنا من أجل تقديم قيمة للعملاء، وينبغي أن تكون هذه هي القوة الدافعة للجميع.

وأعتقد أن على الكثير من الناس أن يدركوا فعليًّا أنه حتى لو كانوا مجرد ترس صغير في آلية عمل المؤسسات الكبيرة، فإنهم ما زالوا موجودين لخدمة العميل. وأعتقد أن هذا ينطبق أيضًا على ما تحدثنا عنه سابقًا بشأن الجانب الريادي، أي أن تكون رياديًا. أي أن أدرك أن وظيفتي هنا حيوية ومهمة، لكن ربما في بعض الحالات لم تعد مهمة بالفعل. بل إنها في الواقع للأفضل بالنسبة للعميل. وعليّ أن أثبت ذلك.

ثم لنعد إلى فكرة "الشريط اللاصق" التي ذكرتها. أعني، أولاً وقبل كل شيء، إدارة البيانات في المؤسسات هي من اختصاص القيادة؛ لذا فهي مسألة استراتيجية لكل مؤسسة، وهي في الواقع تتدرج من المدير المالي إلى كل فرد في المؤسسة.

لذا أعتقد أنه سواء بدأت في تغيير الإجراءات، فأنا أدرك أن هناك مقاومة كبيرة للتغيير في العديد من المؤسسات. "أنا قائد بالفعل"؛ لأنهم ربما ينظرون إلى النتائج الفورية، في حين أنك تحتاج إلى القيام بذلك من أجل البقاء على مدى فترة خمس سنوات. فالأيام تمر. 

من الأمثلة التي أذكرها دائمًا شركة نوكيا، التي تراجعت حصتها السوقية خلال خمس سنوات من حوالي 60 في المائة إلى 3 في المائة. هذا أمر غير عادي. لا أعرف إن كان قد حدث شيء كهذا من قبل في التاريخ، لكن على الأقل لم يحدث في التاريخ الحديث. أعتقد أنه تغيير هائل، وأن مثل هذه الأمور تحدث بالفعل.

كريستوفر أرجنت: نعم ، بالتأكيد. إنها رحلة رائعة نعيشها جميعًا.

أعتقد أنك تدرك أن كونك بدأت في هذا المجال منذ زمن طويل جدًا يجعل من المثير للاهتمام سماع وجهة نظرك، لكن ما الذي تعتبره هذا التغيير الجوهري؟ لأنك قبل 20 عامًا، أو ربما قبل 15 أو 10 أعوام فقط، كنت تعمل في مجال التحليلات — وأجرؤ على القول في مجال التعلم الآلي ضمن نطاق النمذجة الإحصائية. لماذا أصبحت هذه القدرة مهمة جدًا في مجال التمويل الآن، بالنسبة للمدير المالي، في حين أنها لم تكن كذلك قبل 15 عامًا؟

هنري تايبيلي: أعتقد أن التغيير الأكبر هو على الأرجح السرعة التي تتدفق بها المعلومات اليوم.

أعني أننا كنا نتعامل بشروط سداد مدتها 30 يومًا أو 60 يومًا أو ما شابه ذلك، لأن تدفق المعلومات كان بطيئًا في السابق. أما الآن، مع تحول كل شيء إلى النظام الرقمي، أصبحت الأمور تسير بوتيرة أسرع وأسرع.

لدينا الآن "إنترنت الأشياء". لقد بدأنا في بناء أنظمة بيئية رقمية، مما يعني أنه من منظور المدير المالي، عليك أن تفهم هذا الأمر. عليك أن تفهم ماهية المنتج وكيفية تدفق المعلومات. ما هي الأسعار التي سأحددها لمنتجات مؤسستي؟ وماذا سيحدث؟ وكيف يؤثر هذا التسعير بدوره على سلوك العملاء؟ أعني أن كل شيء متشابك. وكلما زادت الرقمنة، زاد هذا التشابك. نعم. ولا يقتصر الأمر على مؤسستي فقط، ولا يقتصر على العميل فقط. بل يتعلق أيضًا بمورديّ، أليس كذلك؟

كريستوفر أرجنت: من المثير للاهتمام ما تقوله بشأن الموردين والعلاقات معهم. لدي رأي قوي جدًا في هذا الشأن. فقد عملت في شركة في المملكة المتحدة كانت تركز بشكل كبير على العملاء، ولكنها كانت تركز أيضًا بشكل كبير على الموردين.

هل تعتقد أن نهجك في إدارة الموردين يتغير بفضل هذه الإمكانية، وهل يعتبر ذلك أمراً إيجابياً أم سلبياً؟ لذا، لا بد لي من أن أعتبر العملاء في المرتبة الأولى، أما الموردون فقد أصبحوا الآن في المرتبة 1.1 تقريباً، بدلاً من أن يكونوا في أسفل القائمة.

هنري تايبيلي: أنا متأكد من وجود اختلافات بين القطاعات المختلفة. أنا أعمم إلى حد كبير، لكن ما أعتقده هو أننا جميعًا نعمل في مجال واحد نوعًا ما.

أصحاب التوريد، أنا بحاجة إلى أي منتجات أو خدمات أشتريها لكي أقوم بتعبئتها أو تجهيزها بطريقة ما، بهدف بيعها لعملائي. وكلما كان هذا القطاع يعمل بشكل أفضل، زادت احتمالية أن أتمكن من تقديم هذه المنتجات أو الخدمات لعملائي بأسعار أرخص. وإذا كانت علاقتي مع الموردين جيدة، فسأتمكن فعليًّا من أتمتة جميع عمليات الشراء والإدارة.

لذلك أعتقد أن الموردين يمكنهم تقديم خدماتهم ومنتجاتهم بأسعار أرخص، وأنا الآن أتكهن نوعًا ما، لكن انظروا إلى شركة «تيسلا». أعني، ماذا فعلوا بإنشاء مصانعهم الخاصة للبطاريات؟ لماذا فعلوا ذلك؟ لأنهم على الأرجح يستطيعون بناء سلسلة إنتاج متكاملة ودمجها في عملية الإنتاج الكاملة، من أجل توفير المنتج للعميل.

كريستوفر أرجنت: نعم ، وأعتقد أن المبيعات والعمليات تسيران جنبًا إلى جنب في بيئة التصنيع.

ما يمكنك إنتاجه يعتمد بشكل كبير على ما يمكنك بيعه، وعادةً ما تكون سلسلة التوريد هي العامل المحدد في هذا الصدد. لذا، كلما زادت قدرتك على التحكم في سلسلة التوريد، زادت قدرتك على البيع.

أعتقد، استناداً إلى تجربتي الخاصة في تعلم كيفية إدارة الشراكات في المملكة المتحدة، أن المورد كان يُعامل بنفس القدر من الإنصاف الذي يُعامل به العميل. وعندما يتعلق الأمر بالمعاملات مع الموردين والتعامل مع الاستفسارات وشروط الدفع وما شابه ذلك، كان كل شيء يتم دائماً بطريقة عادلة. لم تكن هناك رغبة دائمة في تمديد شروط الدفع أو تأخير السداد للموردين، كما تعلمون، فقد تلجأ بعض الشركات إلى ذلك لتوفير رأس المال العامل.

هنري تايبيلي: الأمر يتعلق أيضًا بالاحتكاك. أعني أنك لا تريد الاحتكاك لأن الاحتكاك هو التكلفة.

كريستوفر أرجنت: نعم ، بالطبع، فهذا يمثل مقدمة جيدة لـ«كفاليا» نفسها.

أعتقد أننا تطرقنا إلى هذه العملية، لكنك تكاد توحي بأنها عديمة القيمة نوعًا ما، بل وتقلل من أهمية ما نسعى إلى تحقيقه. وأنا أدرك أن القيمة الأساسية تكمن في تقديم مجموعة قواعد جديدة تمامًا تتعلق بعملية المعاملات.

أخبرني المزيد عن Qvalia، وبالتحديد عن المشكلة التي تحاول حلها من خلالها؟

هنري تايبيلي: نعم ، أعني أن ما نقوم به على منصتنا هو أننا ما زلنا نبحث عن الصورة الكاملة سواء في جانب المشتريات أو البيع، ونسعى إلى توحيد المعلومات التي نديرها في تلك العملية.

إذن، مثال سريع: عندما نقوم اليوم بعملية الشراء، فإننا نشتري ونطلب سلعًا أو منتجات، ثم نطابقها فعليًّا مع التسليم، وبعد ذلك نتلقى الفاتورة.

الآن لديك ثلاث نقاط مراجعة في تلك العملية، ويمكنك في الواقع إضافة المزيد منها أيضًا. وتكمن المشكلة من منظور إدارة البيانات في أنك تدير في الواقع نفس البنود طوال الوقت، بغض النظر عما إذا كان ذلك يتعلق بكيان الطلب أو كيان التسليم أو كيان الفاتورة وما إلى ذلك.

الآن أنت تقوم بتكرار نفس المعلومات عدة مرات، وغالبًا ما يكون ذلك في أنظمة مختلفة. ونسأل: لماذا علينا فعل ذلك في الواقع، بما أن المعلومات التي نديرها هي نفسها؟

لذا، فإننا نعمل على توحيد إدارة تلك المعلومات، كما ندرس أدوار الأفراد المشاركين في العملية حالياً. باختصار شديد، هذه ليست الحقيقة كما هي، بل مجرد وصف موجز لكيفية نظري إلى الأشخاص المشاركين في العملية. لدينا أشخاص يقومون بالأعمال الميدانية، مثل الشخص الذي يحفر حفرة فعليًا. وهناك أشخاص يديرون المعلومات، وهم من يقولون "حسنًا، عليك حفر حفرة هناك"، ثم هناك صانعو القرار، وهم من يقررون أن الحفرة يجب أن تُحفر هناك.

معظمنا اليوم في المؤسسات، ما نحن إلا مدراء للمعلومات. نحن نكتفي بنقل المعلومات من مكان إلى آخر، وهو ما يعني أن هذه العملية يمكن أتمتتها. الوظائف الفعلية هي في الحقيقة نقاط الموافقة في العملية، ونقاط الموافقة هذه هي بطبيعة الحال عملية الطلب والتسليم. لكن ما الذي أفعله غير ذلك في تلك العملية؟ لأنني في الأساس لا أفعل سوى الضغط على زر «موافق». الأمر بهذه البساطة.

ولكن إذا ألقينا نظرة على الأنظمة الأخرى المتوفرة اليوم، فسنجد أنها قد تكون معقدة للغاية. فهي تستغرق وقتًا طويلاً حتى يتمكن المستخدمون من إدخال البيانات الصحيحة وما إلى ذلك. وما نؤمن به هو أنه يمكن بالفعل توحيد هذه الأنظمة وتبسيطها إلى أقصى حد. وكما تعلمون، لم نكن حتى الآن سوى في بداية الطريق في هذا المجال، في السوق.

كريستوفر أرجنت: هذا مثير للاهتمام حقًا، وسأذكر هنا الكلمة التي تبدأ بحرف «ب»، وأنا متشوق لمعرفة رأيك في هذا الأمر، وهي ليست «بريكست» لأننا لا نتحدث عن «بريكست»، بل هي «بلوك تشين». الآن، بالنسبة للحل الذي تحدثت عنه هناك، فقد سمعت أيضًا مستشاري البلوك تشين يتحدثون عن أنه يمكننا إنشاء معاملات خالية من الاحتكاك على طول سلسلة التوريد لدينا، ويجب أن يتم الاتفاق على كل معاملة بنسبة 100 في المائة في كل مرحلة. وسيتم إدارة ذلك في بلوك تشين للقضاء على كل هذا النوع من استفسارات الموردين والاحتكاك الذي تتحدث عنه. ما رأيك في تقنية البلوك تشين وكيف تختلف عما تتحدث عنه مع Qvalia؟

هنري تايبيلي: نعم ، آمل ألا أضطر إلى التراجع عن كلامي هنا لأننا نسجل المحادثة. حسناً، أولاً وقبل كل شيء، تقنية البلوك تشين هي تقنية جيدة حقاً حقاً. هذه التقنية الهائلة لها بالتأكيد تطبيقاتها العملية، لكن... لكن أولاً وقبل كل شيء، سأستخدم تشبيهاً مرة أخرى: لنفترض أنني أريد بناء منزل. لن أسأل المقاول عما إذا كان يستخدم مطرقة أو عن نوع المطرقة التي يستخدمها. هذا أمر غير مهم بالنسبة لي. أعني أن التكنولوجيا يمكن أن تكون عاملاً مساعداً، ولكن عندما يتعلق الأمر بالبلوك تشين، أعتقد أن لها دورها، لكن البيانات المركزية جيدة للغاية لأنها فعالة.

أعني، انظر إلى جوجل. نلجأ جميعًا إلى جوجل لإجراء عمليات البحث لأن الخدمة مركزية، وهناك قيمة في ذلك، كما أن المركزية تضمن السرعة. لذا أعتقد، كما تعلم، أن المؤسسات بحاجة إلى فهم أين يمكنها استخدام نوع معين من التكنولوجيا.

لكن لا تندفع وراء أحدث المصطلحات الرائجة فحسب، لأن ذلك لن يجدي نفعًا. عليك أن تفهم أي الأدوات ستستخدمها لأي وظيفة أو حل.

كريستوفر أرجنت: تعجبني وجهة نظرك هذه. وأعتقد أنك تعلم أن هناك الكثير من الناس الذين ما زالوا مترددين فيما يتعلق بتقنية البلوك تشين. ما زلت لا أرى أي تطبيق عملي لها في مجال المديرين الماليين. ما زلت أشعر أنها نوع من الحلول التي تحاول إيجاد مشكلة، وإذا كنا سنعمل بطريقة مختلفة كما تقول نوعًا ما، فهل نحتاج إلى تقنية البلوك تشين للقيام بذلك؟ نحن نتحدث هنا عن مشكلة أكبر، وهي في الواقع تظهر أيضًا في مجال التحليلات وإدارة البيانات.

الأمر أشبه بما يلي: إذا كنت تريد حقًا تزويد الشركة بتحليلات قيّمة في الوقت الفعلي، فأنت بحاجة إلى تدفق مستمر للبيانات. كيف يتحقق ذلك؟ حسنًا، ربما يتطلب الأمر تحسين عملياتك وأتمتتها، بقدر ما يتعلق الأمر بإدخال قدرات تحليل البيانات وإدارتها. لذا، نعم، أنا أتفق معك في هذا الشأن.

لذا، إذا نظرنا إلى المستقبل وحاولنا تلخيص الأمر، فإذا ما انطلق الجميع في تلك الرحلة التي تفكر فيها مع «كفاليا»، وربما دون الاستعانة بالتدريب المناسب، بالإضافة إلى القدرات الأخرى المتاحة، فماذا سيكون شكل فريق الشؤون المالية وفريق العمليات المالية بعد 10 سنوات، وما هو نوع التأثير الذي سيحدث على الموظفين الذين يعملون هناك حالياً؟

هنري تايبيلي: نعم ، أعتقد أن هذا التغيير سيكون هائلاً للغاية، لا سيما على مدى عشر سنوات.

حسنًا، أولاً وقبل كل شيء، إذا نظرت إلى ما نحاول تحقيقه على منصتنا، فستجد أننا نوفر جميع المعلومات الضرورية المتعلقة بالمعاملة، ونقوم بإصدار الفاتورة، بحيث يمكنك أتمتة العملية بمجرد وصولها إلى قسم المحاسبة. وببساطة، تظهر المعلومات كما لو كانت سحرًا.

لقد تحدثنا عن تحليلات الإنفاق التي توفر لك معلومات تفصيلية حول عدد العناصر التي اشتريتها بالضبط في العام الماضي، ومن قام بشرائها، أو السعر الذي تم شراؤها به، أو من أي موردين؛ وستكون كل هذه المعلومات متاحة، ولكن الأمر يتعدى ذلك ليشمل وضع قواعد تحدد كيفية تضمين هذه المشتريات في السجلات المحاسبية، على سبيل المثال، إذا كنت أشتري أجهزة آيفون. وبالطبع، من هذا المنظور، ستتغير هذه العملية، كما ستتغير أيضًا بفضل الأتمتة. وستشهد الأسواق تغيرات في مجال التكامل الرأسي أيضًا.

أعني أن المديرين الماليين اليوم يضطرون إلى اتخاذ العديد من القرارات المختلفة بشأن أنواع متنوعة من الحلول. وأعتقد أنه كلما زادت درجة أتمتة العمليات، زادت قدرة المورد الواحد على توفير هذه الحلول للمؤسسة، وللعملاء أيضًا.

وعندما نلقي نظرة على دور المدير المالي وما يقوم به في عمله اليومي، نجد أن عمله أصبح أكثر تركيزًا على البيانات. كما أصبح أقرب بكثير إلى العملاء، وأقرب إلى الجانب التشغيلي للأعمال. بل في الواقع، هو يمثل الجانب التشغيلي للأعمال. فلم يعد هناك فصل بين الجانب التشغيلي والجانب الإداري، بل اندمجت الأمور معًا لأننا ندير نفس المعلومات.

كريستوفر أرجنت: هذه نقطة مهمة حقًا، وأعتقد أنها إحدى الرسائل التي أود توجيهها إلى فريق الشؤون المالية الذي أشرت إليه، وهي أن قسم العمليات لا ينبغي أن يكون منفصلاً عن الإدارة، بل وربما، في رأيي، حتى عن الشؤون المالية.

إذن، إذا كانت العمليات تتمتع بهذه القدرة أولاً، فما هو مصير فرق الشؤون المالية؟ لأنك إذا قمت بتحسين عمليات الشركة وإصلاح العمليات التشغيلية، فإن القيمة المضافة التي نعرفها اليوم في مجال الشؤون المالية ستُستبعد على الأرجح من تلك العملية التشغيلية من خلال الأتمتة.

وما أعنيه بذلك هو دمج التحليلات في عملياتكم التشغيلية. أنتم تعلمون أنكم لن تحتاجوا إلى فريق مالي لإعداد تقرير لكم حول تلك العمليات نفسها، وأعلم أن هذا قد يبدو قاتماً بعض الشيء، لكنه ليس كذلك؛ فإذا ما وصلت القدرات التشغيلية إلى تلك المرحلة أولاً، فماذا يعني ذلك بالنسبة للقطاع المالي؟ وهذا أحد الأسباب التي تجعلني أقول لموظفي الشؤون المالية إننا بحاجة إلى أن نبدأ في أن نكون أكثر وعياً بالبيانات، وأكثر إلماماً بها، وأكثر دراية بها، وأن نتعلم فن الممكن في هذا المجال، لأنه من مصلحتنا المطلقة أن نفعل ذلك، فلدينا أكثر ما نكسبه وأكثر ما نخسره.

هنري تايبيلي: كما أن الأمر يعود أيضًا إلى الجامعات والرياضة.

أعلم أنني ابتعدت عن هذا المجال منذ زمن طويل، لكن كما تعلمون، لا يمكنكم ببساطة تخريج متخصصين في المحاسبة وتوقع أن يكون هذا السوق موجودًا. عليكم التكيف والتغيير. وقلت أيضًا إنه مع الخروج عن المسار التقليدي والتركيز بشكل أكبر على البيانات، سنحتاج إلى أشخاص لإدارة القواعد. سنحتاج إلى أشخاص للتدريب وما إلى ذلك. ولدينا الخبرة اللازمة في مجال الإدارة المالية من أجل تحديد الأسعار المناسبة للسوق.

أعتقد أننا سنقوم، كما تعلم، بإجراء اختبارات تسعير من النوع "أ" و"ب" على مستوى مختلف تمامًا. وقد تمكنا من القيام بذلك من قبل لأننا نمتلك معلومات مباشرة عن تأثير ما نقوم به على عملائنا.

كريستوفر أرجنت: نعم، أعتقد أنه رغم ما أقوله من أننا بحاجة إلى الدخول في هذا المجال، وأن ذلك سيؤثر بشكل كبير على عملنا، إلا أن أي شخص داخل الشركة قد يسبقنا إلى ذلك.

أعتقد دائمًا أن هناك دورًا للشريك التجاري. عليك أن تطبق السياق التجاري المطلوب، وتحتاج إلى المعرفة بالقطاع والخبرة المتخصصة في هذا المجال للمساعدة في تطوير الذكاء الاصطناعي والتعامل مع البيانات. وهذا دور مهم. ولن تتعامل مع أي كود برمجي حتى عند القيام بهذا الدور. لذا، نعم، هناك بالتأكيد دور لنا.

أنت تعلم أنه لا يوجد تغيير جذري هنا، وأعتقد أن بعض الأمور التي تحدثنا عنها اليوم — فقط للتوضيح التام — تتعلق بعملية المعاملات والمهام التي تنطوي عليها تلك العمليات. لا يتعلق الأمر بالخطة الاستراتيجية أو ما شابه ذلك، فأنت تتحدث عن هذا النوع من التحليل الاستراتيجي الذي قد نقوم به على مستوى الصناعة بأكملها أو التسعير، وأنت تعلم أن هذا الأمر بعيد المنال عندما يتعلق الأمر باستخدامه في خوارزمية إحصائية.

حسنًا، شكرًا جزيلاً لك على رأيك اليوم؛ ما تقوم به رائع حقًا. كان من الممتع سماع قصصك عن ماضيك في مجال ريادة الأعمال. أعتقد أن على الجميع أن يحذو حذوك في هذا الصدد، وأن يكونوا "محاسبين مترددين" إلى حد ما، حتى لو كانوا يحبون الأرقام، وذلك لكي يتبنوا طريقة تفكير مختلفة قليلاً تجاه ما نقوم به.

تعلم أنني أحب طريقة تفكيرك حول ضرورة إجراء تغيير جذري في العمليات الأساسية، بدءًا من النظام الضريبي. أعتقد أنك قد تعلمت الكثير، لأنك، كما قلت، لا تزال ترى مشاكل في هذا المجال رغم أنه نظام منظم للغاية ويمكن القول إنه قائم على القواعد.

لذا فهي مثالية للأتمتة وللريادة الفكرية التي تتمتع بها في مجال تغيير العمليات، وكيف يمكن لميزة مثل "القيمة" أن تساعدك في ذلك. أتمنى لك كل التوفيق في مسيرتك. وشكراً لك على مشاركتك في البودكاست اليوم.

هنري تايبيلي: نعم. شكرًا لك يا كريس. شكرًا على استضافتي. وأشكرك أيضًا على هذا البودكاست الرائع. شكرًا لك.

—-

هل ترغب في معرفة المزيد عن أتمتة العمليات المالية وكيفية تحويل عملياتك؟ احصل على كتابنا الإلكتروني «الأتمتة للمديرين الماليين».