[Podcast] Van btw tot financiële automatisering en nog veel meer, met Henri Taipale

Dit zette me er opnieuw toe aan om dat te gaan onderzoeken. Wat gaat er mis bij het beheren van transacties in organisaties? Wat we in feite hebben ontdekt, is dat zelfs als de transactie zelf digitaal is, we onze processen niet hebben aangepast. De processen zien er precies hetzelfde uit als in de jaren 80. We beheren de transactie weliswaar digitaal, maar we zijn geen digitale-rechtenorganisaties. En dat heeft er op zijn beurt toe geleid dat we een platform hebben gebouwd waarop we al deze informatie daadwerkelijk op een veiligere manier beheren.

Christopher Argent: Wauw , dat is zelfs in het kort al een geweldig verhaal.

Laat me even een stapje terug doen, want je was waarschijnlijk al klaar. Ik weet dat het daar zo’n twintig jaar geleden was. Als ik even mag ingaan op een paar dingen die je noemde: enerzijds ondernemerschap en fouten op belastinggebied, en anderzijds die fundamentele verschuiving in – ik weet niet, hoe zou je het noemen – transactieautomatisering of zelfs een revolutie op het gebied van transacties, in zekere zin. Maar wat dat eerste betreft: je kwam immers uit een ondernemende omgeving.

Gezien wat je nu weet over de kernwaarden binnen de CFO-functie: welk advies zou je geven om ondernemender te zijn, en wat zijn volgens jou de voordelen daarvan?

De reden dat ik dat vraag, is dat er in veel leiderschapscursussen wordt gesproken over een groeimindset, en veel van de teams waarin ik heb gewerkt – zelfs binnen grote bedrijven – in feite startups waren, waarbij je gewoon alles moest doen om dingen voor elkaar te krijgen. Het zou interessant zijn om te horen hoe jij aankijkt tegen het op een ondernemende manier beginnen.

Henri Taipale: Om eerlijk te zijn denk ik dat we ondernemend moeten zijn, vooral nu de informatie die we beheren digitaal is, want alles gaat steeds sneller. Dat betekent dat de informatie die de CFO of de boekhouding beheert, in feite ook operationele gegevens zijn.

Het komt erop neer dat we geen tijd meer hebben om na te denken; we moeten meegaan met de ontwikkelingen en ons ook meer op de klant richten om onze bedrijven beter te kunnen runnen en onze klanten beter te kunnen betrekken.

Christopher Argent: Ja , absoluut. Weet je, je doet me denken aan een paar gesprekken die ik heb gehad met een aantal datawetenschappers met wie ik in het verleden heb samengewerkt, toen we allerlei analyseprojecten uitvoerden, en zij kijken gewoon heel anders tegen ons werk in de financiële sector aan.

Het is bijna alsof wij als accountants zijn opgeleid om op een bepaalde manier naar dingen te kijken: hoe we gegevens structureren, hoe we processen opzetten, en wat voor soort resultaten we leveren. Maar toen ik met een aantal datawetenschappers sprak, stelden ze echt ter discussie waarom we dingen op die manier deden. Ik denk dat het simpele antwoord dat ik vond is dat wij naar dingen kijken vanuit een compliance-perspectief, terwijl zij naar dingen kijken vanuit een soort dataperspectief. Als ze over die vaardigheden beschikken, hebben statistische analisten het gevoel dat ze er vanuit een wiskundig perspectief naar kijken. Het is dus een compleet andere kijk erop.

Ik had gedacht dat je een soortgelijk traject hebt doorlopen, waarbij je simpele vragen stelt die de financiële mensen die je kent niet altijd kunnen beantwoorden, omdat ze het altijd al op die manier hebben gedaan?

Henri Taipale: Ja , absoluut. Ik bedoel, allereerst zal ik hiermee misschien niet populair worden, maar ik heb boekhouden al op de universiteit nooit leuk gevonden. Ik had er echt moeite mee. Het is superironisch, aangezien ik er nu mijn werk van heb gemaakt, maar ik denk dat het eigenlijk een voordeel was, omdat ik er voortdurend vraagtekens bij zette.

Ik geloofde niet in vaste normen en werkwijzen, maar ik stelde het voortdurend ter discussie omdat ik zei dat ik het niet echt leuk vond.

Dit heeft me gaandeweg tot een paar inzichten gebracht en me ook weer teruggebracht bij wat je daar zei. Oké. Waarom houden we de boekhouding bij? Dit is iets wat ik veel CFO’s heb gevraagd en ik heb mijn eigen mening hierover als het ware nog eens extra getoetst. We houden de boekhouding bij om een aantal redenen.

Ten eerste omdat de wet ons daartoe verplicht. En ten tweede omwille van een vorm van interne controle. We moeten onze inkomsten en kosten kennen en in zekere zin moeten we die indelen. Als je de boekhouding afsluit, heb je in je rekeningstelsel niet echt zoveel rekeningen nodig als je er in feite voor het interne controlegedeelte hebt. En als we het hebben over wat boekhouden is, dan is dat niets anders dan het indelen van gegevens. Meer is het niet.

Eigenlijk weet ik niet eens of de term ‘boekhouding’ wel achterhaald raakt, want het gaat gewoon om gegevens. Meer is het niet. Het gaat om bruto- en nettobedragen, en we delen die gewoon in categorieën in. Het is heel belangrijk dat mensen begrijpen dat het geen bijzondere gegevens zijn. Het zijn gewoon gegevens.

Christopher Argent: Weet je , ik begrijp wat je bedoelt, en ik denk niet dat het al te controversieel is om te zeggen dat je boekhouden niet leuk vond en dat je probeert de functie of je leerproces te verbeteren. Ik heb namelijk met veel mensen gesproken en er is bijna een soort terugkerend thema van ‘onwillige accountants’; het lijkt erop dat juist die onwillige accountants zeggen: ‘Kijk, ikgeen taken met een lage toegevoegde waarde wil uitvoeren in deze functie. Ik wil niet per se twee jaar in elke financiële operationele functie doorbrengen voordat ik uiteindelijk met het bedrijf ga praten en commercieel ga denken. Ik denk dat het mensen zoals jij zijn die niet van boekhouden houden en nieuwe manieren proberen te bedenken om ons werk aan te pakken, namelijk rapporteren – of dat nu vanuit een compliance- of managementperspectief is – en waarde toevoegen en samenwerken met het bedrijf.

Ik denk dat juist mensen zoals jij de toekomst echt in eigen hand hebben. Ik heb veel terughoudende accountants aangemoedigd om tijdens de verschillende evenementen die ik organiseer het woord te nemen, omdat ik hun stem heel belangrijk vind. En daar is dit een goed voorbeeld van.

Je had het over belastingen en de eerste stappen op het gebied van belastingen. Er zijn heel wat belastingadviseurs en boekhouders die belastingaangiften verzorgen. Je ziet echter nog steeds dat in veel gevallen mensen klagen over de aangifte: die had beter gekund als we het op een bepaalde manier hadden aangepakt, of er zit gewoon een fout in.

Je weet dat de belastingadviseur een fout heeft gemaakt en ik denk dat dat ons min of meer in de richting van een meer geautomatiseerde omgeving duwt. En er zijn bedrijven die daarin voorzien. Heb je iets specifieks geleerd over het belastingprobleem dat je hebt aangepakt?

Henri Taipale: Nou,eigenlijk wel. Ik denk dat je belasting ziet als een gevolg, en veel van de huidige systemen proberen die belasting een beetje zo in te richten, weet je wel. Ik zou het voor mezelf zo uitleggen: als je de informatie beheert, gaat het om vragen als: wie is de koper, wie is de verkoper? Waar komt het product vandaan, waar gaat het naartoe? Hoe wordt het gebruikt?

Dat vormt de basis voor de manier waarop de belasting wordt vastgesteld: of het nu om btw gaat of om iets anders. Het is nu niet zo dat dit bij de transactie zelf moet worden bepaald. Tegenwoordig sturen we de factuur met de btw erop. Maar het probleem daarbij is: oké, klopt dat wel?

U weet dat u al deze factoren in kaart moet brengen om de btw op die factuur te kunnen berekenen.

Dat betekent dus dat systemen, om dit te kunnen verwerken, moeten weten wie de koper is, wie de verkoper is en wie de leverancier is. Zijn ze geregistreerd? En waar komt het product vandaan en waar gaat het naartoe? Dit is nodig om de belastingafdracht te automatiseren.

Het probleem is dat als je het gegevensbeheer niet vanaf het begin of vanaf het allereerste moment goed aanpakt, we problemen krijgen bij de automatisering. Het draait dus altijd om de kwaliteit van de gegevens en de voordelen van gestructureerde gegevens die de automatisering ondersteunen. Daarom denk ik dat veel automatiseringsinitiatieven slechts een deel van het geheel aanpakken en zich beperken tot het optimaliseren van bepaalde functies binnen het grotere proces.

Maar wat mensen zich moeten realiseren, is dat dit hele proces op termijn misschien wel moet veranderen. 

Christopher Argent: Weet je , dit brengt ons mooi bij het derde punt dat je eerder noemde over het proces. Maar voordat we daarop ingaan, zou ik graag jouw mening horen over het feit dat er veel modewoorden in omloop zijn, en automatisering is daar een van.

Maar als we kijken naar de daadwerkelijke mogelijkheden in plaats van naar modewoorden bij Robotic Process Automation (RPA) – voor luisteraars die dit niet weten: dat is software die in feite in je omgeving draait en de toetsaanslagen uitvoert die een mens zou maken om een taak uit te voeren binnen een A/P-proces of verkoopproces. U heeft gelijk dat het proces misschien het probleem is en dat deze RPA-projecten niet zoveel waarde opleveren als u zou verwachten. Wat zou uw advies zijn aan mensen die in wezen naar dat RPA-project kijken, omdat de mogelijkheden steeds verder worden ontwikkeld en we steeds meer use cases beginnen te zien?

Geweldig, maar we horen ook steeds vaker verhalen over wat je beter niet kunt doen en over mislukte RPA-projecten. Heb je daar een mening over?

Henri Taipale: Ja , ik bedoel, allereerst RPA: het is geweldige technologie, maar voor mij is het een beetje als ducttape. Je weet wel, het is een snelle oplossing voor iets en het kan heel handig zijn. Ik bedoel, ducttape kan ook echt geweldig zijn, maar het is niet iets wat je normaal gesproken zou zeggen als je iets moet doen: „Ik heb ducttape nodig“.

Allereerst moet je je hele proces doorgronden, en dat lukt je vast wel. Oké, misschien moet ik dit vanaf het begin aanpakken met RPA, maar eigenlijk ben ik tevreden over dit hele proces. Wat is mijn langetermijndoel bij het aanpassen van mijn gegevensbeheer binnen mijn processen? Wat is hier mijn langetermijndoel? Je moet dat langetermijndoel goed begrijpen, en als je dat doel eenmaal hebt vastgesteld, kun je vandaag weer terugkomen, oké. Wat kan ik vandaag doen om mijn proces te verbeteren? Wat moet ik gaan veranderen in mijn processen of gegevensbeheer om dichter bij mijn doel te komen?

Mensen nemen daar niet echt de tijd voor, en ik snap dat iedereen het ontzettend druk heeft, maar je moet niet zomaar naar de markt gaan en zeggen: ‘Ik heb automatisering nodig, ik heb RPA nodig.’ Je moet eerst eens goed kijken naar welke informatie je beheert en waarom.

Christopher Argent: Om je even aan het denken te zetten: stel dat ik CFO ben en ik hoor over een technologie die mogelijk een medewerker kan vervangen, waarom zou ik dan naar het hele proces of naar die langetermijnvisie moeten kijken als ik binnen twee of drie weken gewoon een knop op mijn bureau kan indrukken om een deel van dat minder waardevolle werk te automatiseren – bijvoorbeeld het opstellen van rapporten, zoals een rapportage-medewerker of een crediteurenbeheerder dat doet. Wat is het verschil tussen een soort noodoplossing en deze ingrijpende procesverandering?

Henri Taipale: Ja . Nou, ten eerste: als jij het niet doet, doen je concurrenten het wel. We zijn hier allemaal om waarde voor de klant te creëren; dat zou voor iedereen de drijfveer moeten zijn.

En ik denk dat veel mensen zich eigenlijk moeten realiseren dat ze, ook al zijn ze maar een klein radertje in het grote geheel van grote organisaties, er toch zijn voor de klant. En ik denk dat dat ook geldt voor wat we eerder bespraken over het ondernemende aspect: ondernemend zijn. Begrijpen dat mijn functie hier weliswaar essentieel en belangrijk is, maar dat ze in sommige gevallen misschien eigenlijk niet meer van belang is. Het is juist beter voor de klant. En dat moet ik dan ook bewijzen.

Dan terug naar dat idee met de ducttape. Ik bedoel, ten eerste: het beheer van gegevens binnen organisaties is een taak voor het management, dus een strategische kwestie voor elke organisatie, en die verantwoordelijkheid sijpelt eigenlijk door van de CFO naar eigenlijk iedereen in de organisatie.

Ik denk dus dat, of je nu begint met het aanpassen van de processen of niet, er in veel organisaties een behoorlijke weerstand tegen verandering zal zijn. „Ik ben al een leider“, omdat ze misschien alleen naar hun directe resultaten kijken, terwijl je dit juist moet doen omdat je op vijfjarige termijn moet zien te overleven. De dagen gaan voorbij. 

Een voorbeeld dat ik altijd noem is Nokia: in vijf jaar tijd zakten ze van een marktaandeel van bijna 60 procent naar 3 procent. Dat is buitengewoon. Ik weet niet of zoiets eerder in de geschiedenis is voorgekomen, maar in ieder geval niet in de recente geschiedenis. Ik vind het een enorme verandering, en dit soort dingen gebeuren nu eenmaal.

Christopher Argent: Ja , absoluut. Het is een fascinerende reis waar we allemaal middenin zitten.

Ik denk dat je wel begrijpt dat het, omdat je hier al zo lang mee bezig bent, erg interessant is om jouw visie te horen, maar wat zou volgens jou die grote verandering zijn? Want twintig jaar geleden, of misschien nog niet zo lang geleden, zo’n vijftien tot tien jaar geleden, werkte je in deze analytische sector – ik durf zelfs te zeggen: op het gebied van machine learning binnen statistische modellering. Waarom is dit nu zo'n belangrijke vaardigheid geworden voor de financiële sector, voor de CFO, terwijl dat 15 jaar geleden nog niet zo was?

Henri Taipale: Ik denk dat de grootste verandering waarschijnlijk het tempo is waarmee informatie tegenwoordig de wereld rondgaat.

Ik bedoel, vroeger hanteerden we betalingstermijnen van 30 of 60 dagen of wat dan ook, omdat de informatievoorziening toen nog traag verliep. Nu alles steeds meer digitaal verloopt, gaat het steeds sneller.

We hebben het internet der dingen. We beginnen digitale ecosystemen op te bouwen, wat betekent dat je dit vanuit het perspectief van een CFO moet begrijpen. Je moet begrijpen wat het product is en hoe de informatiestromen verlopen. Wat wordt de prijsstelling voor mijn producten binnen mijn organisatie? Wat gebeurt er? Hoe beïnvloedt die prijsstelling ook het gedrag van klanten op deze manier? Ik bedoel, het is allemaal met elkaar verweven. En hoe digitaler het wordt, hoe meer het met elkaar verweven raakt. Ja. En het gaat niet alleen om mijn organisatie en het gaat niet alleen om de klant. Het gaat ook om mijn leveranciers, toch?

Christopher Argent: Interessant , nu je het over leveranciers en leveranciersrelaties hebt. Daar heb ik een vrij uitgesproken mening over. Ik heb namelijk voor een bedrijf in het Verenigd Koninkrijk gewerkt dat niet alleen erg klantgericht was, maar ook erg leveranciersgericht.

Zou je zeggen dat je aanpak van leveranciersbeheer verandert door deze mogelijkheid, en is dat een goede of een slechte zaak? Ik moet dus het gevoel hebben dat klanten op de eerste plaats komen, maar dat leveranciers nu slechts een soort '1,1' zijn in plaats van helemaal onderaan de lijst.

Henri Taipale: Ik ben ervan overtuigd dat er verschillen zijn tussen verschillende sectoren. Ik generaliseer nu wel behoorlijk, maar ik denk dat we eigenlijk allemaal in een soort verticale markt zitten.

Mijn leveranciers: ik heb de producten of diensten die ik afneem nodig om ze als het ware te verpakken, zodat ik ze vervolgens aan mijn klanten kan verkopen. En hoe beter deze keten functioneert, hoe goedkoper ik dit waarschijnlijk aan mijn klanten kan aanbieden. Als ik een goede relatie met mijn leveranciers heb, kan ik al mijn inkoop en administratie zelfs automatiseren.

Daarom denk ik dat leveranciers hun diensten en producten tegen een lagere prijs kunnen aanbieden. Ik ga nu een beetje gissen, maar kijk eens naar Tesla. Ik bedoel, waarom hebben ze hun eigen batterijfabrieken opgezet? Waarom is dat? Waarschijnlijk omdat ze zo hun eigen verticale integratie kunnen realiseren en die in hun hele proces kunnen inbouwen, om het product aan de klant te kunnen leveren.

Christopher Argent: Ja , en ik denk dat in een productieomgeving verkoop en bedrijfsvoering hand in hand gaan.

Hoeveel je kunt produceren hangt samen met hoeveel je kunt verkopen, en meestal is de toeleveringsketen daarbij de beperkende factor. Dus hoe beter je je toeleveringsketen onder controle hebt, hoe meer je zult kunnen verkopen.

Ik denk gewoon, vooral vanuit mijn eigen ervaringen met het opbouwen van partnerschappen in het Verenigd Koninkrijk, dat de leverancier daar net zo eerlijk werd behandeld als de klant. En als het ging om transacties met leveranciers, het afhandelen van vragen, betalingsvoorwaarden en dat soort zaken, gebeurde dat altijd op een eerlijke manier. Men was niet altijd geneigd om de betalingstermijnen te verlengen of betalingen aan leveranciers uit te stellen, zoals je weet, omdat sommige bedrijven zo werkkapitaal willen genereren.

Henri Taipale: Het komt ook neer op wrijving. Ik bedoel, je wilt geen wrijving, want wrijving kost geld.

Christopher Argent: Ja , absoluut, dus dat is een goede inleiding op Qvalia zelf.

Ik denk dat we het proces al even hebben aangestipt, maar je lijkt bijna te suggereren dat het proces op de een of andere manier waardeloos is, en dat het zelfs afbreuk doet aan wat we proberen te bereiken. En ik begrijp dat de kernwaarde ligt in het introduceren van een geheel nieuwe reeks regels rondom het transactieproces.

Kun je me wat meer vertellen over Qvalia, en dan met name over het probleem dat je ermee probeert op te lossen?

Henri Taipale: Ja , wat we op ons platform doen, is dat we nog steeds op zoek zijn naar het totaalplaatje, zowel aan de inkoop- als aan de verkoopkant, en dat we de informatie die we in dat proces beheren, willen samenbrengen.

Even een kort voorbeeld: als we tegenwoordig inkopen doen, kopen we artikelen of producten in, plaatsen we bestellingen, koppelen we die aan de levering en ontvangen we vervolgens een factuur.

Je hebt nu drie controlepunten in dat proces, maar je zou er ook meer kunnen hebben. Het probleem vanuit het oogpunt van gegevensbeheer is dat je in feite steeds dezelfde posten beheert, of het nu gaat om het orderobject, het leveringsobject, het factuurobject enzovoort.

Nu vermenigvuldig je dezelfde informatie talloze keren, en vaak in allerlei verschillende systemen. We vragen ons af: waarom zouden we dit eigenlijk doen, aangezien de informatie die we beheren toch hetzelfde is?

We brengen dat informatiebeheer dus op orde en kijken nu ook naar de rollen van de mensen in het proces. Kort gezegd is dit niet de werkelijkheid, maar een soort karakterisering van hoe ik de mensen in het proces zie. We hebben uitvoerders, je weet wel, iemand die daadwerkelijk een gat graaft. Je hebt informatiemanagers, mensen die zeggen: “Oké, je moet daar een gat graven”, en dan heb je besluitvormers, mensen die besluiten dat het gat daar gegraven moet worden.

De meesten van ons in hedendaagse organisaties zijn eigenlijk gewoon informatiemanagers. We geven alleen maar informatie door van de ene plek naar de andere, wat betekent dat dit geautomatiseerd kan worden. De functionaliteiten zijn in feite de goedkeuringsstappen in het proces, en die goedkeuringsstappen zijn natuurlijk de bestelling en de levering. Maar wat doe ik verder nog in dat proces, want ik druk eigenlijk alleen maar op een OK-knop. Zo simpel is het.

Maar als je kijkt naar de andere systemen die er tegenwoordig zijn, dan zie je dat die enorm complex kunnen zijn. Het kost veel tijd om de juiste gegevens in te voeren en dergelijke. Wij zijn ervan overtuigd dat dit tot in het uiterste kan worden gestroomlijnd en vereenvoudigd. We hebben hier tot nu toe nog maar het topje van de ijsberg gezien op de markt.

Christopher Argent: Dat is echt interessant, en ik ga het hier even over de B hebben. Ik ben benieuwd wat je hiervan vindt, en het gaat niet over de Brexit – want daar hebben we het niet over – maar over blockchain. De oplossing waar je het daar over had, heb ik ook blockchain-consultants horen bespreken. Zij zeggen dat we een soepele transactie kunnen creëren in onze toeleveringsketen, waarbij elke transactie in elke fase voor 100 procent moet worden goedgekeurd. En dat wordt beheerd in een blockchain om al dit soort vragen van leveranciers en de wrijving waar je het over hebt te elimineren. Wat is jouw mening over blockchain en hoe verschilt het van wat je met Qvalia doet?

Henri Taipale: Ja , hopelijk hoef ik hier straks niet op terug te komen, want dit wordt opgenomen. Nou, allereerst is blockchain echt een geweldige technologie. Het is een fantastische technologie die zeker zijn toepassingen heeft, maar. Maar allereerst ga ik weer een vergelijking maken: stel dat ik een huis wil bouwen. Ik ga de aannemer niet vragen of hij een hamer gebruikt of wat voor soort hamer hij gebruikt. Dat vind ik niet interessant. Ik bedoel, technologie kan een hulpmiddel zijn, maar als het om blockchain gaat, denk ik dat het zijn plaats heeft, maar gecentraliseerde data is buitengewoon goed omdat het efficiënt is.

Kijk maar eens naar Google. We gebruiken allemaal Google om dingen op te zoeken, omdat het gecentraliseerd is en daar zit de meerwaarde in, en die centralisatie zorgt ook voor snelheid. Dus ik denk dat organisaties moeten begrijpen waar ze een bepaald soort technologie het beste kunnen inzetten.

Maar ga niet zomaar achter de nieuwste modewoorden aan, want dat werkt niet. Je moet goed weten welke tools je voor welke functie of oplossing gaat gebruiken.

Christopher Argent: Ik vind je kijk daarop interessant. En ik denk dat je wel weet dat er veel mensen zijn die nog twijfelen als het om blockchain gaat. Ik zie er nog steeds geen concrete toepassing voor in de CFO-wereld. Ik heb nog steeds het gevoel dat het een soort oplossing is die op zoek is naar een probleem, en als we anders gaan werken, zoals je zegt, het proces hebben aangepast, nou, heb je dan een blockchain nodig om dat te doen? We hebben het hier over een groter probleem en dat komt eigenlijk ook terug in de analyse en het gegevensbeheer.

Het is zo: als je het bedrijf echt waardevolle realtime analyses wilt bieden, dan heb je een constante stroom aan gegevens nodig. Hoe krijg je dat voor elkaar? Nou, dat heeft waarschijnlijk net zozeer te maken met het optimaliseren en automatiseren van je processen als met het invoeren van mogelijkheden voor gegevensanalyse en gegevensbeheer. Dus ja, daar ben ik het wel mee eens.

Als ik even vooruitkijk en probeer dat samen te vatten: stel dat iedereen die weg inslaat die jij voor ogen hebt met Qvalia, maar misschien zonder de juiste training en zonder gebruik te maken van de andere mogelijkheden die er zijn, hoe ziet het financiële team, het team voor financiële bedrijfsvoering, er dan over tien jaar uit en wat voor gevolgen heeft dat voor de mensen die daar nu werken?

Henri Taipale: Ja , ik denk dat die verandering behoorlijk ingrijpend zou zijn, vooral als je het over een periode van tien jaar bekijkt.

Nou, om te beginnen: als je kijkt naar wat we op ons platform proberen te doen, dan is dat we alle benodigde informatie over de transactie kunnen verstrekken en de factuur genereren, zodat je het bij de boekhouding gewoon kunt automatiseren. Kortom, de informatie verschijnt als bij toverslag.

We hebben het gehad over uitgavenanalyses waarbij je over gedetailleerde gegevens beschikt over hoeveel artikelen je vorig jaar precies hebt gekocht, wie ze heeft gekocht, tegen welke prijs en bij welke leveranciers; al die informatie zal beschikbaar zijn. Maar het gaat ook om het opstellen van regels: als ik bijvoorbeeld iPhones koop, hoe wil ik dat dan in mijn boekhouding verwerken? Vanuit dat perspectief zal er dus natuurlijk verandering komen, en die verandering zal ook door automatisering worden gestimuleerd. Ook op het gebied van verticale integratie zullen de markten veranderen.

Ik bedoel, de CFO’s van vandaag moeten heel veel verschillende beslissingen nemen over, nou ja, allerlei soorten oplossingen. En ik denk dat hoe meer alles geautomatiseerd raakt, hoe meer één leverancier dat daadwerkelijk aan de organisatie kan bieden, ook voor de klanten.

En als we dan kijken naar de CFO en wat die in zijn dagelijkse werk doet, zal dat veel meer op data gericht zijn. Het zal veel dichter bij de klant staan, dichter bij de operationele activiteiten. En in feite is het de operationele activiteit zelf. Er is geen onderscheid tussen operationele en administratieve taken. Het loopt allemaal in elkaar over, omdat we dezelfde informatie beheren.

Christopher Argent: Dat is echt een goede opmerking, en ik denk dat het een van de boodschappen is die ik aan het financiële team wil meegeven – iets waar jij ook al op doende was – namelijk dat de operationele afdeling niet los mag staan van de administratie, en naar mijn mening misschien zelfs niet van de financiële afdeling.

Dus als de operationele afdelingen hier als eerste over beschikken, wat betekent dat dan voor de financiële afdelingen? Want als je de bedrijfsvoering en de operationele processen op orde brengt, zal de toegevoegde waarde die we vandaag de dag in de financiële sector zien, waarschijnlijk door automatisering uit dat operationele proces verdwijnen.

En wat ik daarmee bedoel, is dat je analytics in je operationele processen moet integreren. Je weet dat je geen financeteam nodig hebt om voor jou een rapport over diezelfde processen op te stellen, en ik weet dat het een beetje somber klinkt, maar dat is het niet. Als de operationele afdeling daar als eerste in slaagt, wat betekent dat dan voor de financiële afdeling? En dat is een van de redenen waarom ik tegen financiële mensen zeg dat we meer databewust, datageletterd en datakundig moeten worden, en moeten leren over de kunst van het mogelijke op dit gebied, want het is absoluut in ons belang om dat te doen: wij hebben het meest te winnen en het meest te verliezen.

Henri Taipale: Ik bedoel, het heeft ook te maken met universiteiten en sport.

Ik weet dat het al een tijdje geleden is dat ik in de sportwereld zat, maar je kunt niet zomaar een heleboel professionele accountants afleveren en verwachten dat die markt vanzelf ontstaat. Je moet je aanpassen en veranderen. En ik zei ook dat we ons natuurlijk meer op data moeten richten; we hebben mensen nodig om de regels te beheren. We hebben mensen nodig om trainingen te geven, enzovoort. En we beschikken over de nodige CFO-expertise om de juiste prijsstelling voor de markt te kunnen bepalen.

Ik denk dat we te maken krijgen met, zeg maar, A/B-testen op een heel ander niveau. We hebben dit eerder kunnen doen omdat we direct inzicht hebben in het effect van onze acties op onze klanten.

Christopher Argent: Ja , ik bedoel, ik zeg wel dat we ons op dit terrein moeten begeven en dat het een grote invloed zal hebben op wat we doen, maar als iemand binnen het bedrijf ons voor is, dan is dat een ander verhaal.

Ik ben er altijd van overtuigd geweest dat er een rol is weggelegd voor zakelijke partners. Je moet de zakelijke context in aanmerking nemen; je hebt de branchekennis en domeinexpertise nodig om de AI te helpen ontwikkelen en met de data te werken. En dat is een belangrijke rol. En zelfs in die rol raak je geen enkele regel code aan. Dus ja, er is zeker een rol voor ons weggelegd.

Je weet dat er hier geen ingrijpende veranderingen plaatsvinden, en ik denk dat het – om het heel duidelijk te maken – bij een aantal zaken die we vandaag hebben besproken gaat om het transactieproces en de taken binnen die processen. Het gaat niet om het strategisch plan of iets dergelijks; je hebt het over dat soort strategische analyse die we zouden kunnen uitvoeren op een hele sector of op prijsstelling, en je weet dat dat nog ver weg is als het gaat om toepassing in een statistisch algoritme.

Nou, hartelijk dank voor je mening van vandaag; wat je doet is geweldig. Het was interessant om te horen over je verleden als ondernemer. Ik denk dat iedereen daar een voorbeeld aan zou moeten nemen en zich wat meer als een ‘onwillige boekhouder’ zou moeten gedragen – zelfs als je van cijfers houdt – gewoon om een iets andere kijk op ons werk te krijgen.

Je weet dat ik het helemaal eens ben met je visie dat we fundamentele processen radicaal moeten veranderen, te beginnen bij de belastingen. Ik denk dat je daar ontzettend veel van hebt geleerd, want zoals ik al zei: je ziet nog steeds problemen op dat gebied, ook al is het een zeer gestructureerd en aantoonbaar op regels gebaseerd systeem.

Het is dus ideaal voor automatisering en voor jouw rol als opinieleider bij het veranderen van processen, en hoe een capaciteit als ‘waarde’ je daarbij kan helpen. Ik wens je dan ook veel succes met je traject. En bedankt voor je deelname aan de podcast vandaag.

Henri Taipale: Ja. Bedankt, Chris. Bedankt voor de uitnodiging. En ook bedankt voor de geweldige podcast. Bedankt.

—-

Wilt u meer weten over financiële automatisering en hoe u uw processen kunt transformeren? Download dan ons e-book ‘Automatisering voor CFO’s’.