[Podcast] Fra merverdiavgift til finansautomatisering og videre m/ Henri Taipale

Dette førte igjen til at jeg begynte å undersøke det. Det som er galt med å håndtere transaksjoner i organisasjoner, og det vi i utgangspunktet har funnet ut, er at selv om selve transaksjonen er digital, har vi ikke endret prosessene våre. Prosessene ser akkurat ut som de gjorde på 80-tallet. Vi administrerer bare transaksjonen digitalt, men vi er ikke de digitale rettighetsorganisasjonene. Og det førte til at vi bygde en plattform der vi faktisk håndterer all denne informasjonen på en sikrere måte.

Christopher Argent: Wow, det er en flott historie, selv i et nøtteskall.

Så la meg bare gå litt tilbake fordi du sannsynligvis var gjennom. Jeg vet at omtrent 20 år der. Hvis jeg kunne, men et par ting du nevnte der, en slags entreprenørskap for å få feil skatt og så slags grunnleggende skifte i jeg vet ikke hva du vil kalle det transaksjonsautomatisering eller til og med transaksjon. Revolusjon på en måte, men den første du vet at du kom fra et gründermiljø.

Gitt det du vet nå om en slags kjerneverdi ved å jobbe i økonomidirektørområdet. Hva slags råd vil du gi om å være mer entreprenøriell, og hva tror du fordelene er hvis vi gjør det?

Grunnen til at jeg spør om det er at vi ser mange lederkurs som snakker om et veksttankegang, og mange av teamene jeg har jobbet i, selv i store selskaper, har effektivt vært oppstartsbedrifter, og du har bare måttet gjøre alt for å få ting gjort. Det ville bare være interessant å få ditt syn på at du vet å starte på en gründer måte.

Henri Taipale: For å være ærlig mener jeg at vi må være entreprenørielle, og spesielt når informasjonen vi forvalter er digital, fordi alt blir mer og mer raskt, noe som betyr at uansett hvilken informasjon som administreres av økonomidirektøren eller i regnskapet, er det faktisk også driftsdata.

Det er den samme informasjonen som betyr at vi ikke lenger har tid til å reflektere og tenke at vi må være der med operasjonen og faktisk også mer kundeorientert for å bedre engasjere og drive virksomhetene våre.

Christopher Argent: Ja, absolutt. Du vet at du minner meg om et par samtaler jeg hadde med noen av dataforskerne som jeg jobbet med tidligere da vi kjørte slags analyseprosjekter, og de ser bare helt annerledes på det vi gjør innen økonomi.

Det er nesten som om du som regnskapsfører vet at vi er opplært til å se på ting på en bestemt måte, du vet hvordan vi strukturerte data, hvordan vi strukturerer prosesser, du vet hva slags output vi leverer. Men da jeg snakket med noen av dataforskerne der ute, utfordret de virkelig hvorfor vi gjorde ting på den måten, jeg tror det enkle svaret jeg fant er at vi ser på ting fra et samsvarsperspektiv, mens de ser på ting fra et slags dataperspektiv, vet om de har det ferdighetssettet som statistisk analyse føler at de ser på det fra et matematisk perspektiv. Så det er et helt annet syn på det.

Jeg ville trodd at du har vært på en slags lignende reise der du stiller enkle spørsmål som finansfolk du kjenner ikke nødvendigvis kan svare på fordi de alltid har gjort det på den måten før?

Henri Taipale: Ja, definitivt. Jeg mener først og fremst at jeg kanskje ikke blir populær ved å si dette, jeg likte aldri regnskap allerede på universitetet. Jeg har virkelig hatt det vanskelig med regnskap rett på det. Det er super ironisk siden jeg jobber med det nå i dag, men jeg tror det faktisk var en fordel fordi jeg stilte spørsmål ved det hele tiden.

Jeg trodde ikke på faste standarder og måter å jobbe på, men jeg stilte spørsmål ved det hele tiden fordi jeg sa at jeg egentlig ikke likte det.

Dette har ført meg til et par åpenbaringer underveis og gjort det tilbake til det du sa der også. Ok. Hvorfor gjør vi regnskap, og dette er noe jeg har spurt mange finansdirektører om, og jeg har liksom dobbeltsjekket min egen mening om det. Og vi gjør regnskap av noen få grunner.

Den ene er fordi loven krever at vi gjør det. Og den andre er for en slags intern kontroll. Vi trenger å vite inntektene og kostnadene våre, og på en måte må vi kategorisere det nå du vet at hvis du avslutter regnskapet, trenger du egentlig ikke så mange kontoer i kontoplanen din som du faktisk gjør for den interne kontrolldelen. Og når vi snakker om hva som er regnskap, er det en datakategorisering. Det er ikke noe annet.

Jeg vet faktisk ikke om begrepet regnskap er i ferd med å bli foreldet, for det er bare data. Det er ikke noe annet. Det er brutto og stall, og vi kategoriserer bare dette er veldig viktig for at folk skal forstå at det ikke er spesielle data. Det er bare data.

Christopher Argent: Du vet at jeg kjenner igjen det du snakker om der, og jeg tror ikke det er for kontroversielt å si at du ikke likte regnskap og at du prøver å forbedre rollen eller læringen du hadde fordi jeg snakket med mange mennesker, og det er nesten som dette nye temaet motvillige regnskapsførere, og det er nesten som de motvillige regnskapsførerne er de som sier at jeg ikke vil gjøre oppgaver med lav verdi i denne rollen. Jeg ønsker ikke nødvendigvis å tilbringe to år i hver finansoperasjonsrolle før jeg til slutt begynner å snakke med virksomheten og være kommersiell. Jeg tror det er folk som deg som ikke liker regnskapsføring og prøver å tenke på nye måter å gjøre det vi gjør, som er rapportering, enten det er fra et samsvarsperspektiv eller et ledelsesperspektiv, og å tilføre verdi og samarbeide med virksomheten.

Jeg tror det er folk som deg som sitter i førersetet for fremtiden. Jeg har oppmuntret mange motvillige regnskapsførere jeg antar å snakke på de forskjellige tingene jeg gjør fordi jeg tror deres stemme er veldig viktig. Og et eksempel på at det er riktig.

Du nevnte skatt og starten på skattereisen. Det er mange skatterevisorer der ute, og det er mange regnskapsførere der ute som gjør selvangivelser. Du vet at det fortsatt vokser i en rekke tilfeller, du vet at du ser mange mennesker klage på avkastningen som kunne vært bedre hvis vi hadde gjort noe på en bestemt måte, eller det er rett og slett feil.

Du vet at skatterevisoren har gjort en feil, og jeg tror det på en måte driver oss mot et mer automatisert miljø. Og det finnes selskaper der ute som tilbyr dette. Lærte du noe spesifikt om skatteproblemet som du tok med deg videre?

Henri Taipale: Vel, faktisk gjorde jeg det. Jeg tror du kjenner skatt som en konsekvens, og mange av systemene i dag prøver å gjøre den skatten som du vet i systemet, jeg vil forklare dette for meg når du administrerer informasjonen, det er som hvem er kjøperen som er selgeren? Hvor kommer produktet fra, hvor skal det? Hvordan blir det brukt?

Det skaper forutsetningen for hvordan skatten vil bli bestemt om han vil være merverdiavgift eller noe annet. Nå er det ikke på transaksjonen der det skal bestemmes. I dag sender vi fakturaen med merverdiavgiften på en faktura. Men problemet der er at ok; er det riktig?

Alle disse faktorene må du kjenne til for å forstå merverdiavgiften på fakturaen.

Det betyr at for at systemene skal forstå dette, må de forstå hvem som er kjøper og hvem som er selger. Er de registrert? Eller kommer produktet fra og hvor skal det? For å automatisere avgiften.

Nå er problemet hvis du ikke gjør det med datahåndtering riktig fra starten eller fra starten av, vet du at vi vil ha problemer med automatisering, så det handler alltid om kvaliteten på dataene, nedfallet av strukturerte data som hjelper automatiseringsdelen, og det er derfor jeg tror mange automatiseringsinitiativer bare tar en skive, og de slags som noen optimaliserer en viss funksjon i den større prosessen.

Men det folk må innse, er at det kan hende at hele denne prosessen må endres med tiden. 

Christopher Argent: Du vet at dette fører oss perfekt videre til det tredje poenget du gjorde rundt prosessen før du kom til at du vet at det er mange moteord der ute, og automatisering er et av dem.

Men å se på en evne i stedet for et moteord i en robotisert prosessautomatisering RPA som for lyttere som ikke vet at det er en programvare som i utgangspunktet sitter i miljøet ditt, og det utfører tastetrykkene som et menneske ville gjort for å utføre en oppgave som oppgave i en prosess en A / P-prosess eller salg prosess du kjenner til poenget ditt rundt kanskje prosessen som er problemet, og disse RPA-prosjektene ikke leverer så mye verdi som du tror de burde, vet du hva som vil være ditt råd til folk som i hovedsak ser på det RPA-prosjektet fordi med har muligheter som modnes og vi begynner å se flere brukstilfeller.

Flott, men vi begynner også å høre om hvordan vi ikke skal gjøre det og feilene rundt RPA-prosjekter, har du et synspunkt på det?

Henri Taipale: Ja, jeg mener først og fremst RPA, jeg mener, fantastisk teknologi, men for meg er det litt som gaffateip. Du vet at det er en rask løsning for noe, og det kan være bra. Jeg mener gaffateip kan også være veldig bra, men det er ikke noe du vanligvis gjør hvis du gjør noe; "Jeg trenger gaffateip".

Først og fremst bør du forstå hele prosessen din, og du kan forstå det. Ok, jeg må kanskje fikse dette med RPA fra begynnelsen, men jeg er faktisk fornøyd med hele prosessen. Hva er mitt langsiktige mål med å endre datahåndteringen i prosessene mine. Hva er mitt langsiktige mål her, og du må forstå det langsiktige målet, og når du har satt det langsiktige målet, kan du komme tilbake i dag ok. Hva kan jeg gjøre i dag for å fikse prosessen min. Hva må jeg begynne å endre i prosessene eller datahåndteringen for å komme nærmere målet mitt?

Folk tar seg egentlig ikke den tiden til å gjøre det, og jeg forstår at alle er veldig opptatt, men du bør ikke gå ut på markedet og si at jeg trenger automatisering, jeg trenger RPA, du bør først begynne med å se på ok hvilken informasjon om min administrasjon og hvorfor.

Christopher Argent: Bare for å utfordre tenkningen din på den du vet om jeg er økonomidirektør og jeg har hørt om denne muligheten som potensielt kan erstatte en person du vet, hvorfor må jeg se på hele prosessen eller denne langsiktige visjonen hvis jeg sier innen to eller tre uker kan jeg legge en bolt på skrivebordet mitt, du vet, automatisere noe av dette arbeidet med lav verdi som sier, du vet, rapportopprettingsrollen gjør, eller en A / P-sjef gjør. Hva er det slags teip-scenario kontra denne typen engros prosessendring?

Henri Taipale: Ja. For det første, hvis du ikke gjør det, vil konkurrentene dine gjøre det. Vi er alle her for å gi kundene verdi, det bør være drivkraften for alle.

Og jeg tror mange mennesker faktisk bør forstå at selv om de bare er et lite tannhjul i hjulet i store organisasjoner, er de fortsatt der for kunden. Og jeg tror det også er sant at vi snakket tidligere om den entreprenørielle delen som er å være entreprenøriell. Å forstå at min funksjon her er viktig, den er viktig, men kanskje i noen tilfeller er den faktisk ikke viktig lenger. Det er faktisk til det bedre for kunden. Og da må jeg bevise det.

Så tilbake til den teipideen, jeg mener vel først og fremst administrering av data i organisasjoner som er for ledelsen, så det er et strategisk spørsmål for alle organisasjoner, og det siver faktisk ned fra økonomidirektøren til det faktisk alle i organisasjonen.

Så jeg tror at om du begynner å endre prosessene, forstår jeg at det vil være en ganske stor motvilje mot endring i mange organisasjoner. "Jeg er allerede en leder" fordi de kanskje ser på sitt poengresultat, mens du igjen må gjøre dette fordi du må overleve på femårsbasis. Dagene går. 

Et eksempel jeg alltid bruker er Nokia, som på fem år gikk fra nesten 60 prosent markedsandel til 3 prosent. Det er ekstraordinært. Jeg vet ikke om det har skjedd i historien før, men i hvert fall ikke i nyere tid, jeg tror det er en enorm endring, og slike ting skjer.

Christopher Argent: Ja, absolutt. Det er en fascinerende reise vi alle er med på.

Jeg tror du vet at du har startet denne typen så lenge siden du vet gjør det veldig interessant å se ditt synspunkt, men hva vil du si er denne typen betydelige endringer, for hvis du for 20 år siden eller sannsynligvis ikke lenge for 15-10 år siden jobbet i dette analytiske rommet, tør jeg si maskinlæring i et statistisk modelleringsrom. Hvorfor blir det en så viktig kapasitet for økonomi nå, finansdirektøren er nå, og hvor det ikke var for 15 år siden?

Henri Taipale: Jeg tror nok den største endringen er tempoet i informasjonsflyten i dag.

Jeg mener vi har hatt betalingsbetingelser på 30 dager, 60 dager eller noe sånt fordi informasjonen var treg før. Nå når alt blir digitalt, blir det mer og mer fartsfylt.

Vi har tingenes internett. Vi begynner å bygge digitale økosystemer, noe som betyr at du som økonomidirektør må forstå dette. Du må forstå hva produktet er og hvordan informasjonsflyten går. Hva blir prisingen av produktene mine i organisasjonen min? Hva er det som skjer? Hvordan påvirker denne prissettingen også kundeatferden? Alt henger sammen. Og jo mer digitalt det blir, jo mer sammenfiltret blir det. Og jo mer digitalt det blir, jo mer sammenfiltret blir det. Og det handler ikke bare om min organisasjon, og det handler ikke bare om kunden. Det handler også om leverandørene mine, ikke sant?

Christopher Argent: Det er interessant når du snakker om leverandører og leverandørrelasjoner. Jeg har et ganske sterkt syn på det. Så jeg jobbet for et selskap i Storbritannia som var veldig kundefokusert, men også veldig leverandørfokusert.

Vil du si at din tilnærming til leverandørstyring endres med denne muligheten, og er det bra eller dårlig? Så jeg må føle at kundene er nummer én, men leverandørene er bare et slags punkt én nå i stedet for langt nede på listen.

Henri Taipale: Jeg er sikker på at det er forskjeller mellom ulike bransjer. Jeg generaliserer ganske sterkt, men jeg tror at vi alle befinner oss i en slags vertikal.

Mine leverandører, jeg trenger uansett hvilke produkter eller tjenester jeg kjøper for å pakke det på en eller annen måte for å selge det videre til kundene mine. Og jo bedre denne vertikalen fungerer, jo billigere kan jeg sannsynligvis tilby dette til kundene mine. Hvis jeg har et godt forhold til leverandørene mine der jeg faktisk kan automatisere alle innkjøpene og administrasjonen.

Derfor tror jeg leverandørene kan tilby sine tjenester og produkter til en billigere pris, og jeg går liksom ut og gjetter her, men ta en titt på Tesla. Jeg mener hva gjorde de med å lage sine egne fabrikker for batterier? Hvorfor gjorde de det? Fordi de sannsynligvis kan skape sin vertikale og liksom legge den inn i hele prosessen for å levere produktet til kunden.

Christopher Argent: Ja, og jeg antar at i et produksjonsmiljø går salg og drift hånd i hånd.

Hva kan du produsere så mye som du kan selge, og det er normalt en forsyningskjede som er den begrensende faktoren der. Så jo mer du kan kontrollere forsyningskjeden din, jo mer vil du kunne selge.

Jeg tror bare som en slags, spesielt fra den erfaringen jeg har hatt med å lære partnerskap i Storbritannia, at du vet at leverandøren ble behandlet like rettferdig som kunden. Og når det gjaldt leverandørtransaksjoner og håndtering av forespørsler og betalingsbetingelser og slike ting, ble det alltid gjort på en slags rettferdig måte. Du var ikke alltid ute etter å forlenge vilkårene eller forsinke betalinger til leverandører, ettersom du vet at noen selskaper kan skape en arbeidskapital.

Henri Taipale: Det handler også om friksjon. Jeg mener at du ikke vil ha friksjon fordi friksjon er kostnaden.

Christopher Argent: Ja, absolutt, så du vet at det er en god introduksjon til selve Qvalia.

Jeg tror vi har vært inne på prosessen, men du antyder nesten at prosessen på en måte er verdiløs, nesten forringer det vi prøver å gjøre. Og jeg forstår at kjerneverdien er å presentere et helt nytt sett med regler rundt transaksjonsprosessen.

Fortell meg litt mer om Qvalia, spesielt problemet du prøver å løse med det?

Henri Taipale: Ja, jeg mener det vi gjør på plattformen vår er at vi fortsatt ser etter helheten enten på innkjøps- eller salgssiden og ser på å konsolidere informasjonen vi administrerer i den prosessen.

Så bare et raskt eksempel; i dag når vi gjør innkjøp, kjøper vi, vi bestiller varer eller produkter, og så matcher vi det faktisk med leveransen, og så får vi en faktura.

Nå har du tre kontrollpunkter i den prosessen, du kan faktisk ha flere av dem også. Problemet fra et datastyringsperspektiv er at det faktisk er de samme linjepostene du administrerer hele tiden, uansett om det er ordreobjektet eller leveringsobjektet eller fakturaobjektet og så videre.

Nå multipliserer du den samme informasjonen mange ganger og ganske ofte i mange forskjellige systemer. Vi spør; hvorfor skal vi egentlig gjøre dette når informasjonen vi forvalter er den samme?

Så vi konsoliderer den informasjonshåndteringen og ser også på funksjonene til personene i prosessen nå. Ganske kort, dette er faktisk ikke virkeligheten, men litt karakterisering av hvordan jeg ser på det om menneskene i prosessen. Vi har folk som er utøvere - du kjenner en person som faktisk graver et hull. Du har folk som er informasjonsforvaltere som sier at "OK, du må grave et hull der borte", og så har du beslutningstakere som bestemmer at hullet skal graves der borte.

De fleste av oss i dagens organisasjoner er bare informasjonsforvaltere. Vi formidler bare informasjon fra ett sted til et annet, noe som betyr at den kan automatiseres. Funksjonalitetene er faktisk godkjenningspunktene i prosessen og godkjenningspunktene eller er selvfølgelig bestillingen og leveringen. Men hva annet gjør jeg i den prosessen fordi jeg i utgangspunktet bare trykker på en OK-bunn. Så enkelt er det.

Men hvis du ser på de andre systemene i dag, kan de være ekstremt komplekse. Det tar mye tid for folk å legge inn riktige data og så videre. Og det vi tror på, er at dette faktisk kan konsolideres og forenkles til det ytterste. Du vet at vi bare har skrapt i overflaten på dette så langt, på markedet.

Christopher Argent: Det er veldig interessant, og jeg kommer til å nevne B-ordet her, og jeg er nysgjerrig på tankene dine om dette, og det er ikke Brexit fordi vi ikke snakker om Brexit, det er blockchain. Nå har løsningen du har snakket om der, jeg har også hørt blockchain-konsulenter snakke om hvor de sier at du vet at vi kan skape en friksjonsfri transaksjon du kjenner nedover forsyningskjeden vår, og hver transaksjon må avtales 100 prosent på hvert trinn. Og det vil bli administrert i en blokkjede for å eliminere alle disse slags leverandørforespørsler og friksjonen du snakker om. Hva er ditt syn på blockchain, og hvordan er det annerledes enn det du snakker om med Qvalia?

Henri Taipale: Ja, forhåpentligvis trenger jeg ikke å spise opp ordene mine her mens det er på opptak. Vel, først og fremst er blockchain en virkelig veldig god teknologi. Enorm teknologi har definitivt sine brukssaker, men. Men først og fremst er jeg sannsynligvis en analogi igjen hvis jeg vil bygge et hus. Jeg kommer ikke til å spørre byggmesteren om de bruker en hammer eller hvilken type hammer de bruker. Det er ganske uinteressant for meg. Jeg mener teknologi kan være en muliggjører, men når det gjelder blokkjede tror jeg den har sin plass, men sentraliserte data er ekstremt bra fordi det er effektivt.

Jeg mener, ta en titt på Google. Vi går alle til Google for å gjøre våre søk fordi det er sentralisert, og det er verdien av det, og det er hastighet involvert i å ha det sentralisert. Så jeg tror, du vet, organisasjoner må forstå hvor de skal bruke en bestemt type teknologi.

Men ikke bare løp etter det neste moteordet, for det vil ikke fungere. Du må forstå hvilke verktøy du skal bruke til hvilken funksjon eller løsning.

Christopher Argent: Jeg liker ditt syn på det. Og jeg tror du vet at det er mange mennesker der ute som sitter på gjerdet når det gjelder blockchain. Jeg ser fortsatt ikke en brukssak for det i CFO-rommet. Jeg har fortsatt en følelse av at det er den typen løsning som prøver å finne et problem, og hvis vi skal jobbe annerledes som du liksom sier fikset prosessen, trenger du en blockchain for å gjøre det? Vi snakker om et større problem her, og det kommer faktisk også rundt i analysene og datahåndteringen.

Hvis du virkelig ønsker å levere verdifulle analyser i sanntid til virksomheten, trenger du en jevn strøm av data. Hvordan får man det til? Vel, det er sannsynligvis å fikse prosessene dine og automatisere prosessene dine, like mye som det handler om å bringe inn dataanalyse og datahåndteringskapasitet. Så ja, jeg er litt med deg på det.

Så bare å se fremover og prøve å oppsummere at hvis, du vet, hvis alle går på den reisen som du tenker med Qvalia og kanskje ikke med riktig tog og deretter de andre mulighetene som er der ute, vet du om 10 år, hvordan ser økonomiteamet, økonomidriftsteamet ut, og hva slags innvirkning har det på menneskene som jobber der nå?

Henri Taipale: Ja, jeg tror den endringen vil være ganske enorm, særlig på 10 års sikt.

Vel, først og fremst hvis du ser på hva vi prøver å gjøre på plattformen vår, er at vi kan gi all nødvendig informasjon om transaksjonen, tvinger fakturaen, slik at når den kommer inn i regnskapet, kan du bare automatisere den. Så i utgangspunktet vises informasjon bare på magisk vis.

Vi har snakket om utgiftsanalyse om at du har linjeinformasjonen om nøyaktig hvor mange varer du kjøpte i fjor, hvem som kjøpte dem eller hvilken pris fra forskjellige eller hvilke leverandører, all denne informasjonen vil være tilgjengelig, men også å lage regler om at hvis jeg kjøper iPhones, hvordan vil jeg ha det i regnskapet mitt? Så fra det perspektivet vil det selvfølgelig endre seg, og det vil også endre seg gjennom automatisering. Markedene vil også endre seg når det gjelder vertikal integrasjon.

Jeg mener dagens økonomidirektører må ta mange forskjellige beslutninger om, du vet, forskjellige typer løsninger. Og jeg tror at jo mer automatisert alt blir, jo mer kan en leverandør faktisk levere til organisasjonen, også for kundene.

Og når vi tar en titt på økonomidirektøren og hva de gjør i sitt daglige arbeid, vil det være mye mer dataorientert. Det vil være mye nærmere kunden, nærmere den operative virksomheten. Og det er faktisk den operative virksomheten. Det er ingen operasjonelle deler og administrative deler. Alt smelter sammen fordi vi forvalter den samme informasjonen.

Christopher Argent: Det er en veldig god en, og jeg tror det er en av meldingene jeg antar at jeg har til økonomiteamet som du berørte, og i operasjoner som ikke er skilt fra administrasjonen, og potensielt etter mitt syn, til og med økonomi.

Så hvis driften har denne muligheten først, hvor blir det da av økonomiteamene? For hvis du fikser driften av selskapet og du fikser de operasjonelle prosessene, vil verdiskapningen som vi vet kommer i finans i dag, sannsynligvis bli automatisert ut av den operasjonelle prosessen.

Og det jeg mener med det, er å integrere analyser i driftsprosessene dine. Du vet at du ikke trenger et økonomiteam for å lage en rapport for deg om de samme prosessene, og du vet at det høres litt dystert ut, men det er det ikke hvis driftskapasiteten kommer dit først, hva betyr det for økonomi? Og det er en av grunnene til at jeg sier til økonomifolk at vi må begynne å bli mer databevisste, datakyndige og lære om det muliges kunst på dette området, fordi det er i vår absolutte interesse å gjøre det, vi har mest å vinne og mest å tape.

Henri Taipale: Jeg mener også at det går tilbake til universiteter og idrett også.

Jeg vet at det er lenge siden jeg drev med sport, men du vet at du ikke bare kan sprette ut regnskapsførere og forvente at markedet skal eksistere. Du må tilpasse deg og endre deg. Og jeg sa også å gå ut av kurset og fokusere mer på data, vi kommer til å trenge folk til å administrere regler. Vi kommer til å trenge folk til å trene og så videre. Og vi har all økonomidirektørekspertise for å ha riktig prissetting for markedet.

Jeg tror vi kommer til å ha, du vet, A- og B-testpriser på et helt annet nivå. Så vi har vært i stand til å gjøre det før fordi vi har direkte informasjon om effekten av det vi gjør med kundene våre.

Christopher Argent: Ja, jeg tror så mye som jeg sier at du vet at vi må bevege oss inn i dette rommet, og det vil ha betydelig innvirkning på hva vi gjør hvis noen i selskapet kommer dit først.

Jeg tror alltid at det finnes en rolle som forretningspartner. Du må bruke forretningskonteksten, du trenger bransjekunnskap og domeneekspertise for å bidra til å bygge kunstig intelligens og til å jobbe med dataene. Og det er en viktig rolle. Og du vil ikke berøre noen kode selv ved å gjøre den rollen. Så ja, det er definitivt en rolle for oss.

Du vet at det ikke er noen engrosendring her, og jeg tror noen av de tingene vi har snakket om i dag bare for å være veldig tydelige, er at det handler om transaksjonsprosessen og oppgavene i disse transaksjonsprosessene. Det handler ikke om den strategiske planen eller lignende, du sier denne typen strategisk analyse som vi kan gjøre på en hel bransje eller prising, du vet at det er en slags lang vei unna når det gjelder bruk i en eller statistisk algoritme.

Vel, tusen takk for din mening i dag om hva du gjør er flott. Å høre om din gründerfortid. Jeg tror alle burde ta et blad ut av boken din der for å bli litt mer motvillig regnskapsfører, selv om du elsker tallene bare for å ha den litt annerledes tankegangen om hva vi gjør.

Du vet at jeg elsker ditt syn på hvordan vi må endre grunnleggende prosesser radikalt og starte med skatt. Jeg tror du ville ha lært så mye fordi som jeg sier, du vet at du fortsatt ser problemer i det rommet, selv om det er i en svært strukturert og uten tvil slags regelbasert.

Så det er ideelt for automatisering og din form for tankelederskap om endringsprosesser og hvordan du en evne som verdi kan hjelpe deg med det. Så lykke til med reisen din. Og takk for at du var med på podcasten i dag.

Henri Taipale: Ja. Takk, Chris. Takk for at jeg fikk komme. Og også takk for en veldig god podcast. Takk skal du ha.

--

Er du interessert i å lære mer om finansautomatisering og hvordan du kan endre prosessene dine? Last ned e-boken Automatisering for finansdirektører.