[Podcast] De la TVA à l'automatisation financière et au-delà avec Henri Taipale

Cela m'a encore une fois amené à me pencher sur la question. Qu'est-ce qui ne va pas dans la gestion des transactions au sein des organisations ? Nous sommes arrivés à la conclusion que, même si les transactions elles-mêmes sont numériques, nous n'avons pas changé nos processus. Les processus sont exactement les mêmes que dans les années 80. Nous gérons simplement les transactions de manière numérique, mais nous ne sommes pas des organisations de droits numériques. Cela nous a amenés à créer une plateforme où nous gérons toutes ces informations de manière plus sécurisée.

Christopher Argent : Waouh , c'est une histoire formidable, même en quelques mots.

Permettez-moi de revenir un peu en arrière, car vous avez probablement déjà abordé ce sujet. Je sais que cela fait environ 20 ans. Si je peux me permettre, vous avez mentionné deux choses : d'une part, une sorte d'esprit d'entreprise qui conduit à des erreurs fiscales, et d'autre part, un changement fondamental dans... Je ne sais pas comment vous appelleriez cela, l'automatisation des transactions, voire la transaction elle-même. Une révolution en quelque sorte, mais la première chose que vous savez, c'est que vous venez d'un environnement entrepreneurial.

Compte tenu de ce que vous savez maintenant sur les valeurs fondamentales qui régissent le domaine de la direction financière, quels conseils donneriez-vous pour être plus entrepreneurial et quels seraient, selon vous, les avantages d'une telle approche ?

Je vous pose cette question parce que de nombreux cours sur le leadership abordent la notion de « mentalité de croissance » et que la plupart des équipes dans lesquelles j'ai travaillé, même au sein de grandes entreprises, fonctionnaient en réalité comme des start-ups, où il fallait tout faire pour que les choses avancent. Je serais curieux de connaître votre point de vue sur le fait de se lancer dans l'entrepreneuriat.

Henri Taipale : Pour être honnête, je pense que nous devons faire preuve d'esprit d'entreprise, en particulier lorsque les informations que nous gérons sont numériques, car tout va de plus en plus vite, ce qui signifie que toutes les informations gérées par le directeur financier ou le service comptable sont en réalité également des données opérationnelles.

Ce sont les mêmes informations, ce qui signifie que nous n'avons plus le temps de réfléchir et que nous devons être présents dans les opérations et également plus orientés vers le client afin de mieux nous engager et gérer nos activités.

Christopher Argent : Oui , tout à fait. Vous me rappelez quelques conversations que j'ai eues avec certains data scientists avec lesquels j'ai travaillé par le passé, lorsque nous menions des projets d'analyse. Ils ont une vision complètement différente de ce que nous faisons dans le domaine financier.

C'est un peu comme si, en tant que comptables, nous étions formés à considérer les choses d'une manière particulière. Vous savez comment nous structurons les données, comment nous structurons les processus, vous savez quel type de résultats nous fournissons. Mais lorsque j'ai discuté avec certains data scientists, ils ont vraiment remis en question notre façon de faire les choses. Je pense que la réponse simple que j'ai trouvée est que nous considérons les choses d'un point de vue de la conformité, alors qu'eux les considèrent d'un point de vue des données. S'ils possèdent les compétences nécessaires en analyse statistique, ils les considèrent d'un point de vue mathématique. C'est donc une approche complètement différente.

J'aurais pensé que vous aviez suivi un parcours similaire, où vous posiez des questions simples auxquelles les financiers que vous connaissez ne peuvent pas nécessairement répondre, car ils ont toujours procédé ainsi auparavant ?

Henri Taipale : Oui , tout à fait. Tout d'abord, je ne vais peut-être pas me faire beaucoup d'amis en disant cela, mais je n'ai jamais aimé la comptabilité, même à l'université. J'ai vraiment eu beaucoup de mal avec cette matière. C'est très ironique, puisque je travaille aujourd'hui dans ce domaine, mais je pense que cela m'a finalement été bénéfique, car je remettais tout le temps cette matière en question.

Je ne croyais pas aux normes et aux méthodes de travail établies, mais je les remettais constamment en question parce que je disais que je ne les aimais pas vraiment.

Cela m'a conduit à plusieurs révélations en cours de route et m'a ramené à ce que vous avez dit là-bas. D'accord. Pourquoi faisons-nous de la comptabilité ? C'est une question que j'ai souvent posée à de nombreux directeurs financiers et j'ai en quelque sorte revu mon opinion à ce sujet. Nous faisons de la comptabilité pour plusieurs raisons.

La première raison est que la loi nous y oblige. La deuxième raison concerne une forme de contrôle interne. Nous devons connaître nos revenus et nos coûts et, dans un certain sens, nous devons les classer par catégorie. Vous savez, lorsque vous clôturez vos comptes, vous n'avez pas vraiment besoin d'autant de comptes dans votre plan comptable que vous en avez en réalité pour le contrôle interne. Et quand on parle de comptabilité, il s'agit d'un classement des données. Rien d'autre.

En fait, je ne sais pas si le terme « comptabilité » est en train de devenir obsolète, car il s'agit uniquement de données. Rien d'autre. C'est grossier et stable, et nous ne faisons que classer ces données. Il est très important que les gens comprennent qu'il ne s'agit pas de données spéciales. Ce sont juste des données.

Christopher Argent : Je comprends ce que vous voulez dire, et je ne pense pas qu'il soit trop controversé de dire que vous n'aimiez pas la comptabilité et que vous essayez en quelque sorte d'améliorer votre rôle ou votre apprentissage, car j'ai parlé à beaucoup de gens et il y a presque comme un thème émergent de comptables réticents, et c'est presque comme si les comptables réticents étaient ceux qui disent : « Écoutez, jene veux pas faire des tâches de faible valeur dans ce rôle. Je ne veux pas nécessairement passer deux ans dans chaque poste des opérations financières avant de pouvoir enfin commencer à discuter avec l'entreprise et à être commercial. Je pense que ce sont des personnes comme vous qui n'aiment pas la comptabilité et qui essaient de trouver de nouvelles façons d'aborder ce que nous faisons, c'est-à-dire établir des rapports, que ce soit du point de vue de la conformité ou de la gestion, et ajouter de la valeur et établir des partenariats avec l'entreprise.

Je pense que ce sont des personnes comme vous qui sont véritablement aux commandes de l'avenir. J'ai encouragé beaucoup de comptables réticents, je suppose, à prendre la parole lors des différents événements auxquels je participe, car je pense que leur voix est vraiment importante. Et vous en êtes un exemple parfait.

Vous avez mentionné les impôts et vos débuts dans ce domaine. Il existe de nombreux comptables fiscaux et de nombreux comptables qui s'occupent des déclarations d'impôts. Vous savez, dans de nombreux cas, on constate encore une augmentation du nombre de personnes qui se plaignent de leur déclaration, estimant qu'elle aurait pu être meilleure si nous avions procédé différemment, ou qu'elle est tout simplement erronée.

Vous savez que le comptable fiscaliste a commis une erreur et je pense que cela nous pousse vers un environnement plus automatisé. Et il existe des entreprises qui proposent ce type de service. Avez-vous appris quelque chose de spécifique au sujet du problème fiscal que vous avez soulevé ?

Henri Taipale : En fait, oui. Je pense que vous connaissez la fiscalité en tant que conséquence et beaucoup de systèmes actuels essaient de rendre cette fiscalité similaire à celle que vous connaissez dans le système. Je vous expliquerais cela en disant que pour moi, lorsque vous gérez les informations, c'est comme si vous vous demandiez qui est l'acheteur, qui est le vendeur ? D'où vient le produit, où va-t-il ? Comment est-il utilisé ?

Cela crée les conditions préalables à la détermination du type de taxe qui sera appliqué, s'il s'agira de la TVA ou d'autre chose. Ce n'est pas sur la transaction que cela doit être déterminé. Aujourd'hui, nous envoyons la facture avec la TVA indiquée sur celle-ci. Mais le problème est le suivant : est-ce correct ?

La TVA : vous savez que vous devez déterminer tous ces facteurs afin de comprendre la taxe sur la valeur ajoutée figurant sur cette facture.

Cela signifie que pour que les systèmes puissent comprendre cela, ils doivent savoir qui est l'acheteur, qui est le vendeur. Sont-ils enregistrés ? D'où vient le produit et où va-t-il ? Afin d'automatiser la taxe.

Le problème, c'est que si vous ne gérez pas correctement les données dès le début, vous savez que vous allez rencontrer des difficultés dans l'automatisation. Tout repose donc sur la qualité des données, sur les retombées des données structurées qui facilitent l'automatisation. C'est pourquoi je pense que beaucoup d'initiatives d'automatisation ne prennent qu'une partie du processus et se contentent en quelque sorte d'optimiser certaines fonctions au sein d'un processus plus large.

Mais ce que les gens doivent comprendre, c'est que tout ce processus pourrait devoir changer avec le temps. 

Christopher Argent : Cela nous amène parfaitement au troisième point que vous avez soulevé au sujet du processus avant d'aborder ce sujet. Vous savez, il existe beaucoup de mots à la mode, et l'automatisation en fait partie.

Mais si l'on considère les capacités plutôt que les mots à la mode dans le domaine de l'automatisation robotisée des processus (RPA), qui, pour les auditeurs qui ne le savent pas, est un logiciel qui s'installe dans votre environnement et effectue les frappes au clavier qu'un être humain ferait pour accomplir une tâche dans le cadre d'un processus A/P ou un processus de vente, vous savez, selon votre point de vue, le processus est peut-être le problème et ces projets RPA n'apportent pas autant de valeur que vous le pensez, quel serait votre conseil aux personnes qui s'intéressent essentiellement à ce projet RPA, car les capacités mûrissent et nous commençons à voir davantage de cas d'utilisation.

C'est formidable, mais nous commençons également à entendre parler des erreurs à ne pas commettre et des échecs liés aux projets RPA. Avez-vous un avis à ce sujet ?

Henri Taipale : Oui , je veux dire, tout d'abord, la RPA, c'est une technologie formidable, mais pour moi, c'est un peu comme du ruban adhésif. Vous savez, c'est une solution rapide pour quelque chose et ça peut être génial. Je veux dire, le ruban adhésif peut aussi être vraiment génial, mais ce n'est pas quelque chose que vous faites normalement si vous faites quelque chose ; « J'ai besoin de ruban adhésif ».

Tout d'abord, vous devez comprendre l'ensemble de votre processus et vous pouvez le comprendre. D'accord, je dois peut-être corriger cela dès le début avec la RPA, mais je suis en fait satisfait de l'ensemble du processus. Quel est mon objectif à long terme en modifiant la gestion des données dans mes processus ? Quel est mon objectif à long terme ici ? Vous devez comprendre cet objectif à long terme et, une fois que vous l'avez défini, vous pouvez revenir aujourd'hui, d'accord ? Que puis-je faire aujourd'hui pour corriger mon processus ? Que dois-je commencer à changer dans mes processus ou ma gestion des données afin de progresser vers mon objectif ?

Les gens ne prennent pas vraiment le temps de faire cela, et je comprends que tout le monde soit très occupé, mais vous ne devriez pas aller sur le marché et dire « j'ai besoin d'automatisation, j'ai besoin de RPA ». Vous devriez d'abord commencer par examiner quelles informations vous gérez et pourquoi.

Christopher Argent : Juste pour remettre en question votre raisonnement, imaginez que je sois directeur financier et que j'entende parler de cette fonctionnalité qui pourrait potentiellement remplacer une personne. Pourquoi devrais-je examiner l'ensemble du processus ou cette vision à plus long terme si, en deux ou trois semaines, je peux installer un dispositif sur mon bureau qui automatise certaines tâches à faible valeur ajoutée, comme la création de rapports ou les tâches effectuées par un responsable des comptes fournisseurs ? Quel est le scénario du ruban adhésif par rapport à ce type de changement global du processus ?

Henri Taipale : Oui . Tout d'abord, si vous ne le faites pas, vos concurrents le feront. Nous sommes tous ici pour offrir de la valeur ajoutée à nos clients, cela devrait être la motivation première de chacun.

Et je pense que beaucoup de gens devraient comprendre que même s'ils ne sont qu'un petit rouage dans une grande organisation, ils sont toujours là pour le client. Et je pense que cela vaut également pour ce dont nous avons parlé tout à l'heure, à savoir l'esprit d'entreprise. Comprendre que ma fonction ici est essentielle, qu'elle est importante, mais que dans certains cas, elle n'a en réalité plus d'importance. C'est en fait mieux pour le client. Et ensuite, je dois le prouver.

Revenons à cette idée de ruban adhésif. Je veux dire, tout d'abord, la gestion des données dans les organisations relève de la direction, c'est donc une question stratégique pour chaque organisation, et cela se répercute en fait depuis leur directeur financier jusqu'à tous les membres de l'organisation.

Je pense donc que si vous commencez à modifier les processus, il y aura une grande réticence au changement dans de nombreuses organisations. « Je suis déjà un leader », car ils se concentrent peut-être sur leurs résultats ponctuels, alors que vous devez agir ainsi pour survivre sur une période de cinq ans. Les jours passent. 

Un exemple que je cite souvent est celui de Nokia, qui est passé en cinq ans d'une part de marché de près de 60 % à 3 %. C'est extraordinaire. Je ne sais pas si cela s'est déjà produit dans l'histoire, mais en tout cas pas dans l'histoire récente. Je pense que c'est un changement considérable et que ce genre de choses arrive.

Christopher Argent : Oui , tout à fait. C'est un voyage fascinant que nous faisons tous ensemble.

Je pense que vous savez que le fait d'avoir commencé ce genre de chose il y a si longtemps rend votre point de vue très intéressant, mais diriez-vous qu'il s'agit d'un changement significatif, car il y a 20 ans, ou plutôt il y a 15 ou 10 ans, vous travailliez dans le domaine de l'analyse, oserais-je dire, de l'apprentissage automatique dans le domaine de la modélisation statistique. Pourquoi est-ce devenu une compétence si importante pour la finance aujourd'hui, pour le directeur financier, alors que ce n'était pas le cas il y a 15 ans ?

Henri Taipale : Je pense que le changement le plus important est probablement la vitesse à laquelle l'information circule aujourd'hui.

Je veux dire que nous avions des délais de paiement de 30 jours, 60 jours ou autres parce que les informations circulaient lentement auparavant. Maintenant que tout devient numérique, tout s'accélère de plus en plus.

Nous avons l'Internet des objets. Nous commençons à construire des écosystèmes numériques, ce qui signifie que, du point de vue d'un directeur financier, vous devez comprendre cela. Vous devez comprendre ce qu'est le produit et comment circulent les informations. Quel sera le prix de mes produits dans mon organisation ? Que se passera-t-il ? Comment ce prix influencera-t-il le comportement des clients ? Je veux dire, tout est lié. Et plus le numérique se développe, plus tout est lié. Oui. Et cela ne concerne pas seulement mon organisation et mes clients. Cela concerne également mes fournisseurs, n'est-ce pas ?

Christopher Argent : C'est intéressant quand vous parlez des fournisseurs et des relations avec eux. J'ai un avis assez tranché à ce sujet. J'ai travaillé pour une entreprise au Royaume-Uni qui était très axée sur le client, mais aussi très axée sur les fournisseurs.

Diriez-vous que votre approche de la gestion des fournisseurs change avec cette capacité, et est-ce une bonne ou une mauvaise chose ? Je dois donc considérer que les clients sont la priorité absolue, mais les fournisseurs ne sont désormais qu'un élément parmi d'autres, plutôt que d'être relégués au bas de la liste.

Henri Taipale : Je suis sûr qu'il existe des différences entre les différents secteurs. Je généralise beaucoup, mais je pense que nous sommes tous en quelque sorte dans une structure verticale.

Mes fournisseurs, j'ai besoin des produits ou services que j'achète afin de les conditionner d'une certaine manière pour les revendre à mes clients. Et plus cette chaîne verticale fonctionne bien, moins je peux probablement les fournir à mes clients. Si j'ai une bonne relation avec mes fournisseurs, je peux automatiser tous mes achats et toute mon administration.

Je pense donc que les fournisseurs peuvent proposer leurs services et leurs produits à un prix plus avantageux. Je m'avance peut-être un peu, mais regardez Tesla. Qu'ont-ils fait en créant leurs propres usines de batteries ? Pourquoi ? Probablement parce qu'ils peuvent ainsi créer leur propre chaîne verticale et l'intégrer dans l'ensemble de leur processus, afin de fournir le produit au client.

Christopher Argent : Oui , et je suppose que dans un environnement industriel, vos ventes et vos opérations vont de pair.

Ce que vous pouvez produire correspond à ce que vous pouvez vendre, et c'est généralement la chaîne d'approvisionnement qui constitue le facteur limitant. Ainsi, plus vous contrôlez votre chaîne d'approvisionnement, plus vous serez en mesure de vendre.

Je pense simplement, d'après l'expérience que j'ai acquise au Royaume-Uni en matière de partenariat, que le fournisseur était traité de manière aussi équitable que le client. Et lorsqu'il s'agissait de transactions avec les fournisseurs, de traiter les demandes de renseignements, les conditions de paiement et autres, tout se faisait toujours de manière équitable. On ne cherchait pas toujours à prolonger les délais ou à ralentir les paiements aux fournisseurs, car, comme vous le savez, certaines entreprises peuvent créer un fonds de roulement.

Henri Taipale : Cela revient aussi à une question de friction. Je veux dire par là que vous ne voulez pas de friction, car la friction a un coût.

Christopher Argent : Oui , tout à fait, c'est une bonne introduction à Qvalia.

Je pense que nous avons abordé le processus, mais vous semblez presque suggérer que ce processus est en quelque sorte sans valeur, qu'il nuit presque à ce que nous essayons de faire. Et je comprends que la valeur fondamentale réside dans la présentation d'un tout nouvel ensemble de règles autour du processus transactionnel.

Parlez-moi un peu plus de Qvalia, et plus précisément du problème que vous essayez de résoudre avec cet outil.

Henri Taipale : Oui , ce que nous faisons sur notre plateforme, c'est que nous continuons à rechercher l'ensemble, que ce soit du côté des achats ou des ventes, et nous cherchons à consolider les informations que nous gérons dans ce processus.

Prenons un exemple rapide : aujourd'hui, lorsque nous effectuons des achats, nous achetons, nous commandons des articles ou des produits, puis nous les faisons correspondre à la livraison et nous recevons ensuite une facture.

Vous disposez désormais de trois points de contrôle dans ce processus, mais vous pourriez en avoir davantage. Le problème, du point de vue de la gestion des données, est que vous gérez en réalité toujours les mêmes éléments, qu'il s'agisse de l'objet de la commande, de l'objet de la livraison, de l'objet de la facture, etc.

Vous multipliez désormais les mêmes informations à plusieurs reprises et souvent dans différents systèmes. Nous nous posons la question suivante : pourquoi devrions-nous faire cela alors que les informations que nous gérons sont identiques ?

Nous consolidons donc cette gestion de l'information et examinons également les fonctions des personnes impliquées dans le processus. En bref, il ne s'agit pas réellement de la réalité, mais plutôt d'une caractérisation de ma vision des personnes impliquées dans le processus. Nous avons des personnes qui sont des exécutants, vous savez, une personne qui creuse effectivement un trou. Vous avez des personnes qui sont des gestionnaires de l'information, des personnes qui disent « OK, vous devez creuser un trou là-bas », et puis vous avez des décideurs, des personnes qui décident que le trou doit être creusé là-bas.

Aujourd'hui, dans les organisations, la plupart d'entre nous ne sommes que des gestionnaires d'informations. Nous ne faisons que transmettre des informations d'un endroit à un autre, ce qui signifie que cette tâche peut être automatisée. Les fonctionnalités sont en fait les points d'approbation dans le processus, et les points d'approbation sont bien sûr la commande et la livraison. Mais que fais-je d'autre dans ce processus, puisque je ne fais en gros qu'appuyer sur un bouton « OK » ? C'est aussi simple que cela.

Mais si vous regardez les autres systèmes actuels, ils peuvent être extrêmement complexes. Il faut beaucoup de temps aux utilisateurs pour saisir les données correctes, etc. Et nous pensons que cela peut en réalité être consolidé et simplifié à l'extrême. Vous savez, nous n'avons fait qu'effleurer le sujet jusqu'à présent, sur le marché.

Christopher Argent : C'est vraiment intéressant et je vais mentionner ici le mot commençant par « B ». Je suis curieux de connaître votre opinion à ce sujet, et il ne s'agit pas du Brexit, car nous ne parlons pas du Brexit, mais de la blockchain. Maintenant, la solution dont vous avez parlé, j'ai également entendu des consultants en blockchain dire qu'ils pouvaient créer des transactions sans friction tout au long de notre chaîne d'approvisionnement, et que chaque transaction devait être approuvée à 100 % à chaque étape. Et cela sera géré dans une blockchain afin d'éliminer toutes ces requêtes des fournisseurs et les frictions dont vous parlez. Que pensez-vous de la blockchain et en quoi est-elle différente de ce dont vous parlez avec Qvalia ?

Henri Taipale : Oui , j'espère ne pas avoir à revenir sur mes propos, car nous sommes en train d'enregistrer. Tout d'abord, la blockchain est une technologie vraiment très intéressante. Cette technologie formidable a certainement ses applications, mais... Mais avant tout, je vais probablement faire une nouvelle analogie avec la construction d'une maison. Je ne vais pas demander au constructeur s'il utilise un marteau ou quel type de marteau il utilise. Cela ne m'intéresse pas vraiment. Je veux dire que la technologie peut être un catalyseur, mais en ce qui concerne la blockchain, je pense qu'elle a sa place, mais les données centralisées sont extrêmement efficaces, car elles sont efficaces.

Prenez Google, par exemple. Nous utilisons tous Google pour effectuer nos recherches, car il s'agit d'un moteur de recherche centralisé qui offre une grande valeur ajoutée et une grande rapidité. Je pense donc que les organisations doivent comprendre où utiliser tel ou tel type de technologie.

Mais ne vous contentez pas de courir après le prochain mot à la mode, car cela ne fonctionnera pas. Vous devez comprendre quels outils vous utiliserez pour quelle fonction ou solution.

Christopher Argent : J'aime votre point de vue. Et je pense que vous savez qu'il y a beaucoup de gens qui restent indécis quand il s'agit de la blockchain. Je ne vois toujours pas d'application possible dans le domaine de la direction financière. J'ai toujours l'impression que c'est le genre de solution qui cherche à résoudre un problème, et si nous devons travailler différemment, comme vous le dites, en fixant le processus, avons-nous vraiment besoin d'une blockchain pour cela ? Nous parlons ici d'un problème plus vaste, qui concerne également l'analyse et la gestion des données.

C'est comme si vous vouliez vraiment fournir des analyses précieuses en temps réel à l'entreprise, vous avez alors besoin d'un flux constant de données. Comment cela se passe-t-il ? Eh bien, il s'agit probablement de corriger vos processus et de les automatiser, autant que d'intégrer des capacités d'analyse et de gestion des données. Donc, oui, je suis plutôt d'accord avec vous sur ce point.

J'aimerais donc essayer de résumer cela en disant que si tout le monde se lance dans cette aventure avec Qvalia, peut-être sans formation adéquate, et avec les autres capacités qui existent, à quoi ressemblera l'équipe financière, l'équipe des opérations financières, dans dix ans, et quel sera l'impact sur les personnes qui y travaillent actuellement ?

Henri Taipale : Oui , je pense que ce changement serait assez considérable, surtout sur une période de dix ans.

Eh bien, tout d'abord, si vous regardez ce que nous essayons de faire sur notre plateforme, c'est que nous pouvons fournir toutes les informations nécessaires sur la transaction, générer la facture, de sorte que lorsqu'elle arrive à la comptabilité, vous pouvez simplement l'automatiser. Donc, en gros, les informations apparaissent comme par magie.

Nous avons parlé de l'analyse des dépenses, qui vous permet d'obtenir des informations détaillées sur le nombre exact d'articles que vous avez achetés l'année dernière, qui les a achetés, à quel prix et auprès de quels fournisseurs. Toutes ces informations seront disponibles, mais il faudra également établir des règles : si j'achète des iPhones, comment est-ce que je veux les comptabiliser dans ma comptabilité ? Bien sûr, de ce point de vue, cela va changer, notamment grâce à l'automatisation. Les marchés vont également évoluer en matière d'intégration verticale.

Je veux dire que les directeurs financiers d'aujourd'hui doivent prendre beaucoup de décisions différentes sur, vous savez, divers types de solutions. Et je pense que plus tout devient automatisé, plus un seul fournisseur peut réellement fournir cela à l'organisation, ainsi qu'aux clients.

Et puis, quand on regarde le directeur financier et ce qu'il fait au quotidien, on constate que son travail est beaucoup plus axé sur les données. Il est beaucoup plus proche du client, plus proche des activités opérationnelles. Et en fait, il s'agit bien des activités opérationnelles. Il n'y a pas de partie opérationnelle et de partie administrative. Tout est fusionné, car nous gérons les mêmes informations.

Christopher Argent : C'est une très bonne question, et je pense que c'est l'un des messages que je dois transmettre à l'équipe financière que vous avez mentionnée, ainsi qu'aux équipes opérationnelles qui ne sont pas séparées de l'administration et, à mon avis, peut-être même des équipes financières.

Si les opérations disposent de cette capacité en premier lieu, quelle place reste-t-il aux équipes financières ? Car si vous corrigez les opérations de l'entreprise et que vous corrigez les processus opérationnels, alors la valeur ajoutée que nous connaissons aujourd'hui dans le domaine financier sera probablement automatisée hors de ce processus opérationnel.

Ce que je veux dire par là, c'est qu'il faut intégrer l'analyse dans vos processus opérationnels. Vous savez que vous n'auriez pas besoin d'une équipe financière pour créer un rapport sur les mêmes processus, et vous savez que cela peut sembler un peu sombre, mais ce n'est pas le cas si les capacités opérationnelles y parviennent en premier. Qu'est-ce que cela signifie pour les finances ? C'est l'une des raisons pour lesquelles je dis aux financiers que nous devons commencer à être plus sensibilisés aux données, à mieux les comprendre, à mieux les maîtriser et à apprendre l'art du possible dans ce domaine, car il est dans notre intérêt absolu de le faire, car nous avons le plus à gagner et le plus à perdre.

Henri Taipale : Je veux dire que cela remonte aussi aux universités et au sport.

Je sais que cela fait longtemps que je ne suis plus dans le sport, mais vous savez, on ne peut pas simplement former des comptables professionnels et s'attendre à ce que ce marché existe. Il faut s'adapter et changer. Et j'ai également dit qu'en sortant bien sûr et en se concentrant davantage sur les données, nous aurons besoin de personnes pour gérer les règles. Nous aurons besoin de personnes pour former, etc. Et nous avons toute l'expertise nécessaire en matière de direction financière afin d'avoir la bonne tarification pour le marché.

Je pense que nous allons avoir, vous savez, un test A/B sur les prix à un niveau totalement différent. Nous avons déjà pu le faire auparavant, car nous disposons d'informations directes sur l'effet de nos actions auprès de nos clients.

Christopher Argent : Oui , je pense que même si je dis que nous devons nous lancer dans ce domaine et que cela aura un impact significatif sur nos activités, si quelqu'un au sein de l'entreprise y parvient avant nous, cela aura un impact significatif sur nos activités.

Je pense qu'il y a toujours un rôle à jouer pour les partenaires commerciaux. Il faut appliquer le contexte commercial, avoir les connaissances nécessaires sur le secteur et l'expertise dans le domaine pour aider à développer l'IA et à travailler avec les données. C'est un rôle important. Et même en faisant ça, tu ne toucheras pas au code. Donc oui, il y a vraiment un rôle pour nous.

Vous savez qu'il n'y a pas de changement radical ici, et je pense que certaines des choses dont nous avons parlé aujourd'hui, juste pour être très clair, concernent le processus transactionnel et les tâches qui s'inscrivent dans ce processus. Il ne s'agit pas du plan stratégique ou d'autres éléments similaires. Vous parlez de ce type d'analyse stratégique que nous pourrions effectuer sur l'ensemble d'un secteur ou sur les prix, mais vous savez que cela est encore loin d'être applicable dans le cadre d'un algorithme statistique.

Eh bien, merci beaucoup pour votre avis aujourd'hui. Ce que vous faites est formidable. J'ai beaucoup apprécié d'entendre parler de votre passé d'entrepreneur. Je pense que tout le monde devrait s'inspirer de votre exemple et devenir un peu plus réticent à la comptabilité, même si l'on aime les chiffres, afin d'avoir un état d'esprit légèrement différent par rapport à ce que nous faisons.

Vous savez, j'aime beaucoup votre point de vue selon lequel nous devons changer radicalement les processus fondamentaux, à commencer par la fiscalité. Je pense que vous avez beaucoup appris, car comme je le disais, vous voyez encore des problèmes dans ce domaine, même s'il est très structuré et repose en quelque sorte sur des règles.

C'est donc idéal pour l'automatisation et votre leadership éclairé en matière de changement des processus, et pour la manière dont une capacité telle que la valeur pourrait vous aider dans ce domaine. Je vous souhaite donc bonne chance dans votre parcours. Et merci d'avoir participé au podcast aujourd'hui.

Henri Taipale : Oui. Merci Chris. Merci de m'avoir invité. Et merci aussi pour cet excellent podcast. Merci.

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