[Podcast] Van btw tot financiële automatisering en meer met Henri Taipale

Dit bracht me er opnieuw toe om dat te gaan onderzoeken. Wat is er mis met het beheer van transacties in organisaties? Wat we in feite ontdekten, was dat zelfs als de transactie zelf digitaal is, we onze processen niet hebben veranderd. De processen zien er nog precies hetzelfde uit als in de jaren 80. We beheren de transactie alleen digitaal, maar we zijn geen digitale rechtenorganisaties. Dat leidde er op zijn beurt toe dat we een platform hebben gebouwd waar we al deze informatie op een veiligere manier beheren.

Christopher Argent: Wauw , dat is zelfs in het kort een geweldig verhaal.

Laat me even teruggaan, want je was waarschijnlijk al klaar. Ik weet dat het ongeveer 20 jaar geleden was. Als ik een paar dingen mag noemen die je daar noemde, dan is dat enerzijds ondernemerschap om belastingfouten te maken en anderzijds een soort fundamentele verschuiving in, ik weet niet, hoe zou je het noemen, transactieautomatisering of zelfs transactie. In zekere zin een revolutie, maar de eerste keer kwam je uit een ondernemende omgeving.

Gezien wat u nu weet over de kernwaarden die gelden in de CFO-wereld, welk advies zou u geven om meer ondernemend te zijn en wat zijn volgens u de voordelen daarvan?

De reden waarom ik dat vraag, is dat we veel leiderschapscursussen zien die het hebben over een groeimindset, en veel van de teams waarin ik heb gewerkt, zelfs binnen grote bedrijven, waren in feite start-ups en je moest gewoon alles doen om dingen voor elkaar te krijgen. Het zou interessant zijn om uw mening te horen over een ondernemende start.

Henri Taipale: Eerlijk gezegd denk ik dat we ondernemend moeten zijn, vooral wanneer de informatie die we beheren digitaal is, omdat alles steeds sneller gaat. Dat betekent dat alle informatie die de CFO of de boekhouding beheert, ook operationele gegevens zijn.

Het is dezelfde informatie, wat betekent dat we geen tijd meer hebben om na te denken en dat we bij de operatie aanwezig moeten zijn en ook klantgerichter moeten zijn om onze bedrijven beter te kunnen runnen en er beter bij betrokken te zijn.

Christopher Argent: Ja, absoluut. Je doet me denken aan een paar gesprekken die ik heb gehad met enkele datawetenschappers met wie ik in het verleden heb samengewerkt toen we een soort analyseprojecten uitvoerden. Zij hebben een heel andere kijk op wat we in de financiële sector doen.

Het is bijna alsof we als accountants zijn opgeleid om dingen op een bepaalde manier te bekijken. Je weet hoe we gegevens structureren, hoe we processen structureren, je weet wat voor soort output we leveren. Maar toen ik met een aantal datawetenschappers sprak, stelden ze echt ter discussie waarom we dingen op die manier deden. Ik denk dat het simpele antwoord dat ik vond, is dat wij dingen bekijken vanuit een compliance-perspectief, terwijl zij dingen bekijken vanuit een soort dataperspectief. Als ze over die vaardigheden beschikken, hebben ze het gevoel dat ze het vanuit een wiskundig perspectief bekijken. Het is dus een heel andere kijk op de zaak.

Ik had gedacht dat je een soortgelijke reis hebt gemaakt, waarbij je eenvoudige vragen stelt die financiële mensen die je kent niet per se kunnen beantwoorden, omdat ze het altijd op die manier hebben gedaan?

Henri Taipale: Ja , zeker. Ik bedoel, ten eerste word ik misschien niet populair door dit te zeggen, maar ik heb boekhouden al op de universiteit nooit leuk gevonden. Ik had er echt veel moeite mee. Het is super ironisch, aangezien ik er nu mee werk, maar ik denk dat het eigenlijk een voordeel was, omdat ik er voortdurend vraagtekens bij zette.

Ik geloofde niet in vaste normen en werkwijzen, maar ik stelde het voortdurend in vraag omdat ik zei dat ik het niet echt leuk vond.

Dit heeft me onderweg tot een aantal openbaringen gebracht en me teruggebracht naar wat je daar ook zei. Oké. Waarom doen we aan boekhouding? Dit is iets wat ik veel CFO's heb gevraagd en ik heb mijn eigen mening hierover nog eens goed overwogen. We doen aan boekhouding om een aantal redenen.

De eerste reden is dat de wet ons hiertoe verplicht. De tweede reden is een soort interne controle. We moeten onze inkomsten en uitgaven kennen en in zekere zin moeten we deze categoriseren. Als je de boekhouding afsluit, heb je niet echt zoveel rekeningen nodig in je rekeningstelsel als je eigenlijk nodig hebt voor de interne controle. Als we het hebben over wat boekhouding is, dan is dat het categoriseren van gegevens. Meer is het niet.

Ik weet eigenlijk niet of de term boekhouding wel achterhaald is, want het gaat alleen maar om gegevens. Meer niet. Het is grof en stabiel en we categoriseren dit alleen maar. Het is heel belangrijk dat mensen begrijpen dat het geen speciale gegevens zijn. Het zijn gewoon gegevens.

Christopher Argent: Ik begrijp wat je bedoelt en ik denk dat het niet al te controversieel is om te zeggen dat je een hekel had aan boekhouden en dat je probeert om je functie of je opleiding te verbeteren, want ik heb met veel mensen gesproken en er is bijna een soort trend aan het ontstaan van onwillige accountants. Het lijkt wel alsof de onwillige accountants degenen zijn die zeggen: ik wilik geen taken met een lage toegevoegde waarde wil doen in deze functie. Ik wil niet per se twee jaar in elke financiële functie werken voordat ik uiteindelijk met het bedrijf ga praten en commercieel ga worden. Ik denk dat het mensen zoals jij zijn die niet van boekhouden houden en nieuwe manieren proberen te bedenken om te doen wat we doen, namelijk rapporteren, of dat nu vanuit een compliance-perspectief is of vanuit een managementperspectief, en waarde toevoegen en samenwerken met het bedrijf.

Ik denk dat mensen zoals jij absoluut de toekomst bepalen. Ik heb veel terughoudende accountants aangemoedigd om te spreken tijdens de verschillende evenementen die ik organiseer, omdat ik hun stem erg belangrijk vind. En daar is een voorbeeld van.

Je had het over belastingen en het begin van je fiscale reis. Er zijn veel belastingadviseurs en er zijn veel boekhouders die belastingaangiften doen. Je weet dat er nog steeds groei is in een aantal gevallen. Je ziet veel mensen klagen over de aangifte die beter had kunnen zijn als we iets op een bepaalde manier hadden gedaan, of dat deze gewoonweg verkeerd is.

Je weet dat de belastingadviseur een fout heeft gemaakt en ik denk dat dat ons in de richting van een meer geautomatiseerde omgeving drijft. En er zijn bedrijven die dat aanbieden. Heb je iets specifieks geleerd over het belastingprobleem dat je hebt aangekaart?

Henri Taipale: Nou,eigenlijk wel. Ik denk dat je belasting ziet als een gevolg en veel van de huidige systemen proberen die belasting te maken zoals je die kent in het systeem. Ik zou dit voor mijzelf uitleggen als volgt: wanneer je de informatie beheert, is het alsof je je afvraagt: wie is de koper, wie is de verkoper? Waar komt het product vandaan, waar gaat het naartoe? Hoe wordt het gebruikt?

Dat vormt de basis voor hoe de belasting wordt bepaald, of het nu btw is of iets anders. Dat moet niet worden bepaald op basis van de transactie. Tegenwoordig sturen we de factuur met de btw op de factuur. Maar het probleem daarbij is: is dat wel correct?

De btw Je weet dat je al deze factoren moet bepalen om de btw op die factuur te kunnen begrijpen.

Dat betekent dat systemen, om dit te kunnen begrijpen, moeten weten wie de koper is, wie de verkoper is en wie wie is. Zijn ze geregistreerd? Of waar komt het product vandaan en waar gaat het naartoe? Om de belasting te automatiseren.

Het probleem is dat als je dat vanaf het begin of vanaf het startpunt niet goed doet met gegevensbeheer, we problemen krijgen met automatisering. Het gaat dus altijd om de kwaliteit van de gegevens, de gevolgen van de gestructureerde gegevens die helpen bij het automatiseringsgedeelte. Daarom denk ik dat veel automatiseringsinitiatieven slechts een deel van het geheel pakken en een bepaalde functie binnen het grotere proces optimaliseren.

Maar wat mensen moeten beseffen, is dat dit hele proces op termijn misschien moet veranderen. 

Christopher Argent: Dit brengt ons perfect bij het derde punt dat u maakte over het proces, voordat we daarop ingaan. U weet wel, uw mening over het feit dat er veel modewoorden zijn en automatisering is daar een van.

Maar als we kijken naar de mogelijkheden in plaats van naar de modewoorden in robotische procesautomatisering (RPA) – voor luisteraars die dit niet weten: het is software die in uw omgeving wordt geïnstalleerd en die de toetsaanslagen uitvoert die een mens zou maken om een taak uit te voeren binnen een proces, een A/P-proces of verkoopproces. U wijst erop dat het proces misschien het probleem is en dat deze RPA-projecten niet zoveel waarde opleveren als u zou verwachten. Wat zou uw advies zijn aan mensen die in wezen naar dat RPA-project kijken, omdat de mogelijkheden volwassen worden en we steeds meer use cases beginnen te zien?

Geweldig, maar we beginnen ook te horen hoe het niet moet en over de mislukkingen rond RPA-projecten. Heb je daar een mening over?

Henri Taipale: Ja , ik bedoel, allereerst RPA, ik bedoel, geweldige technologie, maar voor mij is het een beetje zoals ducttape. Je weet dat het een snelle oplossing is voor iets en het kan geweldig zijn. Ik bedoel, ducttape kan ook echt geweldig zijn, maar het is niet iets wat je normaal gesproken doet als je iets doet; "Ik heb ducttape nodig".

Allereerst moet u uw hele proces begrijpen en dat kunt u ook. Oké, ik moet dit misschien vanaf het begin met RPA oplossen, maar ik ben eigenlijk tevreden met dit hele proces. Wat is mijn langetermijndoel bij het veranderen van mijn gegevensbeheer in mijn processen? Wat is mijn langetermijndoel hier en u moet dat langetermijndoel begrijpen. Als u dat langetermijndoel hebt vastgesteld, kunt u vandaag terugkomen, oké. Wat kan ik vandaag doen om mijn proces te verbeteren? Wat moet ik veranderen in mijn processen of gegevensbeheer om mijn doel te bereiken?

Mensen nemen daar niet echt de tijd voor en ik begrijp dat iedereen het superdruk heeft, maar je moet niet naar de markt gaan en zeggen: ik heb automatisering nodig, ik heb RPA nodig. Je moet eerst kijken naar welke informatie je beheert en waarom.

Christopher Argent: Om uw denken hierover even uit te dagen: stel dat ik CFO ben en ik heb gehoord over deze mogelijkheid die mogelijk een persoon kan vervangen, waarom zou ik dan naar het hele proces of deze langetermijnvisie kijken als ik binnen twee of drie weken een bout op mijn bureau kan leggen om een deel van dit laagwaardige werk te automatiseren, zoals het maken van rapporten of het werk van een A/P-manager? Wat is het verschil tussen een noodoplossing en een dergelijke ingrijpende procesverandering?

Henri Taipale: Ja . Ten eerste: als jij het niet doet, doen je concurrenten het wel. We zijn hier allemaal om waarde te creëren voor onze klanten, dat zou voor iedereen de drijvende kracht moeten zijn.

En ik denk dat veel mensen moeten begrijpen dat zelfs als ze maar een klein radertje zijn in een groot bedrijf, ze er nog steeds zijn voor de klant. En ik denk dat dat ook geldt voor wat we eerder hebben gezegd over het ondernemende aspect, dat ondernemend zijn. Begrijpen dat mijn functie hier essentieel is, dat het belangrijk is, maar dat het in sommige gevallen misschien niet meer belangrijk is. Dat het eigenlijk beter is voor de klant. En dan moet ik dat bewijzen.

Dan terug naar dat idee van ducttape. Ik bedoel, ten eerste is het beheer van gegevens in organisaties een taak voor het management, dus een strategische kwestie voor elke organisatie, en het sijpelt eigenlijk door van hun CFO naar eigenlijk iedereen in de organisatie.

Dus ik denk dat als je begint met het veranderen van de processen, er in veel organisaties een behoorlijke weerstand tegen verandering zal zijn. "Ik ben al een leider", omdat ze misschien naar hun puntresultaat kijken, terwijl je dit juist moet doen omdat je op basis van een termijn van vijf jaar moet overleven. De dagen gaan voorbij. 

Een voorbeeld dat ik altijd gebruik is Nokia, dat in vijf jaar tijd van een marktaandeel van bijna 60 procent naar 3 procent is gegaan. Dat is buitengewoon. Ik weet niet of dat eerder in de geschiedenis is voorgekomen, maar in ieder geval niet in de recente geschiedenis. Ik vind het een enorme verandering en dit soort dingen gebeuren nu eenmaal.

Christopher Argent: Ja , absoluut. Het is een fascinerende reis waar we allemaal mee bezig zijn.

Ik denk dat je weet dat je hier al zo lang geleden mee bent begonnen, waardoor het erg interessant is om je standpunt te horen, maar wat zou je zeggen dat deze belangrijke verandering is, want 20 jaar geleden, of misschien niet zo lang geleden, 15-10 jaar geleden, werkte je in deze analytische ruimte, ik durf te zeggen machine learning in een statistische modelleringsruimte. Waarom is het nu zo'n belangrijke vaardigheid voor financiën, voor de CFO, terwijl dat 15 jaar geleden nog niet zo was?

Henri Taipale: Ik denk dat de grootste verandering waarschijnlijk het tempo is waarin informatie tegenwoordig stroomt.

Ik bedoel, we hebben altijd betalingstermijnen van 30 dagen, 60 dagen of wat dan ook gehanteerd omdat de informatievoorziening vroeger traag verliep. Nu alles digitaal wordt, gaat alles steeds sneller.

We hebben het internet der dingen. We beginnen digitale ecosystemen op te bouwen, wat betekent dat je dit vanuit het perspectief van een CFO moet begrijpen. Je moet begrijpen wat het product is en hoe de informatiestromen verlopen. Wat wordt de prijs van mijn producten in mijn organisatie? Wat gebeurt er? Hoe beïnvloedt die prijsstelling ook het gedrag van klanten? Ik bedoel, het is allemaal met elkaar verweven. En hoe digitaler het wordt, hoe meer het met elkaar verweven is. Ja. En het gaat niet alleen om mijn organisatie en het gaat niet alleen om de klant. Het gaat ook om mijn leveranciers, toch?

Christopher Argent: Interessant als je het hebt over leveranciers en leveranciersrelaties. Ik heb daar een vrij uitgesproken mening over. Ik heb voor een bedrijf in het Verenigd Koninkrijk gewerkt dat erg klantgericht was, maar ook erg leveranciersgericht.

Zou u zeggen dat uw benadering van leveranciersbeheer verandert met deze mogelijkheid en is dat een goede of een slechte zaak? Ik moet dus het gevoel hebben dat klanten op de eerste plaats komen, maar leveranciers staan nu slechts op de tweede plaats, in plaats van onderaan de lijst.

Henri Taipale: Ik ben ervan overtuigd dat er verschillen zijn tussen verschillende sectoren. Ik generaliseer nogal, maar ik denk dat we allemaal in een soort verticale structuur zitten.

Mijn leveranciers, ik heb de producten of diensten die ik koop nodig om ze in zekere zin te verpakken, zodat ik ze aan mijn klanten kan verkopen. En hoe beter deze verticale integratie werkt, hoe goedkoper ik dit waarschijnlijk aan mijn klanten kan aanbieden. Als ik een goede relatie heb met mijn leveranciers, kan ik al mijn aankopen en administratie automatiseren.

Daarom denk ik dat leveranciers hun diensten en producten tegen een lagere prijs kunnen aanbieden. Ik doe nu een beetje een gok, maar kijk eens naar Tesla. Wat hebben zij gedaan door hun eigen fabrieken voor accu's te bouwen? Waarom hebben ze dat gedaan? Waarschijnlijk omdat ze zo hun verticale integratie kunnen realiseren en dit in hun hele proces kunnen inbedden, om het product aan de klant te kunnen leveren.

Christopher Argent: Ja , en ik neem aan dat in een productieomgeving uw verkoop en bedrijfsvoering hand in hand gaan.

Wat kun je produceren en wat kun je verkopen? Normaal gesproken is de toeleveringsketen de beperkende factor. Dus hoe meer je controle hebt over je toeleveringsketen, hoe meer je kunt verkopen.

Ik denk gewoon, vooral vanuit mijn ervaring met partnerschappen in het Verenigd Koninkrijk, dat leveranciers net zo eerlijk werden behandeld als klanten. En als het ging om transacties met leveranciers en het afhandelen van vragen en betalingsvoorwaarden en dat soort zaken, dan gebeurde dat altijd op een eerlijke manier. Je was niet altijd bezig met het verlengen van termijnen of het vertragen van betalingen aan leveranciers, omdat je weet dat sommige bedrijven zo werkkapitaal kunnen creëren.

Henri Taipale: Het komt ook neer op wrijving. Ik bedoel, je wilt geen wrijving, want wrijving kost geld.

Christopher Argent: Ja , absoluut, dus dat is een goede introductie tot Qvalia zelf.

Ik denk dat we het proces hebben aangestipt, maar je suggereert bijna dat het proces min of meer waardeloos is, bijna afbreuk doet aan wat we proberen te doen. En ik begrijp dat de kernwaarde ligt in het presenteren van een geheel nieuwe reeks regels rond het transactieproces.

Vertel me eens wat meer over Qvalia, met name over het probleem dat je ermee probeert op te lossen?

Henri Taipale: Ja , wat we op ons platform doen, is dat we nog steeds op zoek zijn naar het geheel, zowel aan de inkoop- als aan de verkoopkant, en dat we kijken naar het consolideren van de informatie die we in dat proces beheren.

Even een kort voorbeeld: wanneer we vandaag inkopen doen, kopen we artikelen of producten, plaatsen we bestellingen, koppelen we die aan de levering en ontvangen we vervolgens een factuur.

Nu heb je drie controlepunten in dat proces, maar je zou er ook meer kunnen hebben. Het probleem vanuit het oogpunt van gegevensbeheer is dat het eigenlijk altijd om dezelfde regelitems gaat, of het nu gaat om het orderobject, het leveringsobject, het factuurobject, enzovoort.

Nu vermenigvuldigt u dezelfde informatie vele malen en vaak in veel verschillende systemen. Wij vragen ons af: waarom zouden we dit eigenlijk doen, aangezien de informatie die we beheren dezelfde is?

We zijn dus bezig met het consolideren van dat informatiebeheer en kijken ook naar de functies van de personen die nu bij het proces betrokken zijn. Kort gezegd is dit niet de werkelijkheid, maar een beetje een karakterisering van hoe ik de mensen in het proces zie. We hebben mensen die uitvoerders zijn, je weet wel, iemand die daadwerkelijk een gat graaft. Je hebt mensen die informatiebeheerders zijn, mensen die zeggen: "Oké, je moet daar een gat graven", en dan heb je besluitvormers, mensen die beslissen dat het gat daar gegraven moet worden.

De meesten van ons in organisaties zijn tegenwoordig slechts informatiemanagers. We brengen alleen maar informatie van de ene plaats naar de andere, wat betekent dat dit geautomatiseerd kan worden. De functionaliteiten zijn eigenlijk de goedkeuringspunten in het proces en de goedkeuringspunten zijn natuurlijk de bestelling en de levering. Maar wat doe ik nog meer in dat proces, want ik druk eigenlijk alleen maar op een OK-knop. Zo simpel is het.

Maar als je kijkt naar de andere systemen die er vandaag de dag zijn, dan zie je dat die extreem complex kunnen zijn. Het kost veel tijd om de juiste gegevens in te voeren, enzovoort. Wij zijn ervan overtuigd dat dit tot het uiterste kan worden geconsolideerd en vereenvoudigd. We hebben tot nu toe nog maar het topje van de ijsberg gezien op de markt.

Christopher Argent: Het is erg interessant en ik ga hier het B-woord noemen. Ik ben benieuwd naar uw mening hierover. Het gaat niet om Brexit, want daar hebben we het niet over, maar om blockchain. De oplossing waar je het over had, heb ik ook blockchain-consultants horen bespreken. Zij zeggen dat we een wrijvingsloze transactie kunnen creëren in onze toeleveringsketen, en dat elke transactie in elke fase voor 100 procent moet worden goedgekeurd. Dat wordt beheerd in een blockchain om al dat soort vragen van leveranciers en de wrijving waar je het over hebt, te elimineren. Wat is jouw mening over blockchain en hoe verschilt het van wat je zegt over Qvalia?

Henri Taipale: Ja , hopelijk hoef ik mijn woorden hier niet terug te nemen, want het wordt opgenomen. Nou, ten eerste is blockchain echt een heel goede technologie. Deze geweldige technologie heeft zeker zijn toepassingen, maar. Maar allereerst wil ik weer een analogie gebruiken: stel dat ik een huis wil bouwen. Ik ga de bouwer niet vragen of ze een hamer gebruiken of wat voor soort hamer ze gebruiken. Dat interesseert me niet zo. Ik bedoel, technologie kan een enabler zijn, maar als het om blockchain gaat, denk ik dat het zijn plaats heeft, maar gecentraliseerde data is buitengewoon goed omdat het efficiënt is.

Kijk maar eens naar Google. We gaan allemaal naar Google om onze zoekopdrachten uit te voeren, omdat het gecentraliseerd is en dat heeft zo zijn voordelen, en omdat centralisatie snelheid met zich meebrengt. Ik denk dus dat organisaties moeten begrijpen waar ze een bepaald type technologie moeten gebruiken.

Maar ga niet zomaar achter de volgende modeterm aan, want dat werkt niet. Je moet begrijpen welke tools je voor welke functie of oplossing gaat gebruiken.

Christopher Argent: Ik vind je mening daarover interessant. En ik denk dat je weet dat er veel mensen zijn die nog twijfelen over blockchain. Ik zie nog steeds geen toepassing ervoor in de CFO-wereld. Ik heb nog steeds het gevoel dat het een soort oplossing is die op zoek is naar een probleem, en als we anders gaan werken, zoals jij zegt, door het proces te verbeteren, heb je dan een blockchain nodig om dat te doen? We hebben het hier over een groter probleem, dat ook terugkomt in de analyse en het gegevensbeheer.

Als je echt waardevolle realtime analyses wilt leveren aan het bedrijf, dan heb je een constante stroom van gegevens nodig. Hoe bereik je dat? Waarschijnlijk door je processen te verbeteren en te automatiseren, en door data-analyse en datamanagementcapaciteiten in te voeren. Dus ja, daar ben ik het wel mee eens.

Dus ik kijk ernaar uit om dat samen te vatten, als iedereen die reis maakt die je voor ogen hebt met Qvalia, en misschien niet met de juiste training en dan de andere mogelijkheden die er zijn, hoe ziet het financiële team, het financiële operationele team er dan over tien jaar uit en wat is de impact op de mensen die daar nu werken?

Henri Taipale: Ja , ik denk dat die verandering behoorlijk ingrijpend zou zijn, zeker op een schaal van tien jaar.

Nou, als je kijkt naar wat we op ons platform proberen te doen, dan is dat in de eerste plaats dat we alle benodigde informatie over de transactie kunnen verstrekken, de factuur genereren, zodat je dit bij de boekhouding gewoon kunt automatiseren. Dus eigenlijk verschijnt de informatie als bij toverslag.

We hebben het gehad over uitgavenanalyses waarbij je precies weet hoeveel artikelen je vorig jaar hebt gekocht, wie ze heeft gekocht, tegen welke prijs en bij welke leveranciers. Al die informatie zal beschikbaar zijn, maar er zullen ook regels worden opgesteld voor bijvoorbeeld de boekhouding van iPhone-aankopen. Vanuit dat perspectief zal er natuurlijk verandering plaatsvinden, ook door automatisering. Markten zullen ook veranderen door verticale integratie.

Ik bedoel, de CFO's van vandaag moeten veel verschillende beslissingen nemen over allerlei soorten oplossingen. En ik denk dat hoe meer alles geautomatiseerd wordt, hoe meer één leverancier dit aan de organisatie kan leveren, ook voor de klanten.

Als we vervolgens kijken naar de CFO en wat deze in zijn dagelijkse werkzaamheden doet, zien we dat dit veel meer datagericht is. Het staat veel dichter bij de klant, dichter bij de operationele activiteiten. En in feite zijn het ook de operationele activiteiten. Er is geen onderscheid tussen operationele en administratieve taken. Het komt allemaal samen omdat we dezelfde informatie beheren.

Christopher Argent: Dat is een heel goede vraag en ik denk dat het een van de boodschappen is die ik aan het financiële team wil meegeven, zoals u al aangaf, namelijk dat de operationele activiteiten niet los staan van de administratie en mogelijk zelfs van de financiële afdeling.

Als de bedrijfsvoering deze mogelijkheid als eerste heeft, wat betekent dat dan voor financiële teams? Want als je de bedrijfsvoering van het bedrijf en de operationele processen op orde brengt, dan zal de toegevoegde waarde die we vandaag de dag kennen in de financiële sector waarschijnlijk uit dat operationele proces worden geautomatiseerd.

En wat ik daarmee bedoel, is het integreren van analytics in uw operationele processen. U weet dat u geen financieel team nodig hebt om een rapport voor u op te stellen over dezelfde processen, en u weet dat het een beetje somber klinkt, maar dat is het niet. Als de operationele capaciteit daar eerst komt, wat betekent dat dan voor de financiën? En dat is een van de redenen waarom ik tegen financiële mensen zeg dat we meer databewust, datageletterd en datavaardig moeten worden en moeten leren over de mogelijkheden op dit gebied, omdat het in ons eigen belang is om dat te doen. We hebben het meest te winnen en het meest te verliezen.

Henri Taipale: Ik bedoel, het gaat ook terug naar universiteiten en sport.

Ik weet dat het lang geleden is dat ik in de sportwereld zat, maar je kunt niet zomaar accountants opleiden en verwachten dat er een markt voor is. Je moet je aanpassen en veranderen. En ik zei ook dat we natuurlijk meer op data moeten gaan focussen, dat we mensen nodig hebben om regels te beheren. We hebben mensen nodig om te trainen, enzovoort. En we hebben CFO-expertise nodig om de juiste prijzen voor de markt te kunnen bepalen.

Ik denk dat we een a- en b-testprijsstelling op een totaal ander niveau gaan krijgen. We hebben dit eerder kunnen doen omdat we directe informatie hebben over het effect van wat we met onze klanten doen.

Christopher Argent: Ja , ik denk dat, hoezeer ik ook zeg dat we deze stap moeten zetten en dat het een aanzienlijke impact zal hebben op wat we doen, als iemand binnen het bedrijf daar eerder komt.

Ik ben ervan overtuigd dat er een rol is weggelegd voor zakenpartners. Je moet de zakelijke context toepassen, je hebt de branchekennis nodig, die domeinexpertise om te helpen bij het bouwen van de AI en om te helpen met de data. En dat is een belangrijke rol. En zelfs als je die rol vervult, kom je niet in aanraking met code. Dus ja, er is zeker een rol voor ons weggelegd.

Je weet dat er hier geen ingrijpende veranderingen plaatsvinden en ik denk dat sommige dingen waar we het vandaag over hebben gehad, om heel duidelijk te zijn, gaan over het transactieproces en de taken binnen die transactieprocessen. Het gaat niet om het strategisch plan of iets dergelijks, je zegt dat dit soort strategische analyse die we zouden kunnen doen voor een hele sector of voor prijsstelling, je weet dat dat nog ver weg is als het gaat om het gebruik in een statistisch algoritme.

Hartelijk dank voor uw mening vandaag. Wat u doet is geweldig. Ik heb met veel belangstelling geluisterd naar uw ondernemersverleden. Ik denk dat iedereen een voorbeeld aan u zou moeten nemen en zich wat meer als een terughoudende accountant zou moeten opstellen, zelfs als je van cijfers houdt, gewoon om een iets andere kijk te krijgen op wat we doen.

Je weet dat ik het eens ben met jouw visie dat we fundamentele processen radicaal moeten veranderen, te beginnen met belastingen. Ik denk dat je veel hebt geleerd, want zoals ik al zei, zie je nog steeds problemen op dat gebied, ook al is het een zeer gestructureerde en aantoonbaar op regels gebaseerde sector.

Het is dus ideaal voor automatisering en uw soort thought leadership over veranderende processen en hoe een capaciteit als waarde u daarbij kan helpen. Ik wens u veel succes met uw reis. En bedankt voor uw deelname aan de podcast vandaag.

Henri Taipale: Ja. Bedankt, Chris. Bedankt voor de uitnodiging. En ook bedankt voor de geweldige podcast. Bedankt.

—-

Wilt u meer weten over financiële automatisering en hoe u uw processen kunt transformeren? Download dan ons e-book Automatisering voor CFO's.