[Podcast] De la TVA à l'automatisation de la finance et au-delà avec Henri Taipale

C'est ce qui m'a amené à me pencher sur la question. Ce qui ne va pas dans la gestion des transactions au sein des organisations et ce à quoi nous avons abouti, c'est que même si la transaction elle-même est digitale , nous n'avons pas changé nos processus. Les processus sont exactement les mêmes que dans les années 80. Nous gérons simplement la transaction numériquement, mais nous ne sommes pas les organisations de défense des droits digitale . Cela nous a amenés à construire un site plateforme où nous gérons toutes ces informations de manière plus sûre.

Christopher Argent : Wow, c'est une belle histoire, même en résumé.

Permettez-moi de revenir un peu en arrière, car vous êtes probablement passé par là. Je sais que cela fait environ 20 ans. Si vous me le permettez, j'aimerais revenir sur quelques points que vous avez mentionnés : l'esprit d'entreprise, les erreurs fiscales et le changement fondamental dans l'automatisation des transactions, ou même la révolution des transactions, en quelque sorte. Révolution en quelque sorte, mais la première, vous savez que vous venez d'un environnement entrepreneurial.

Compte tenu de ce que vous savez aujourd'hui sur les valeurs fondamentales du travail dans le secteur des directeurs financiers, quels sont les conseils que vous donneriez pour être plus entreprenant ? Quels conseils donneriez-vous pour être plus entreprenant et quels seraient, selon vous, les avantages d'une telle démarche ?

La raison pour laquelle je pose cette question est que nous voyons beaucoup de cours de leadership parler d'un état d'esprit de croissance et beaucoup d'équipes dans lesquelles j'ai travaillé, même au sein de grandes entreprises, étaient en fait des startups et vous deviez juste faire tout ce que vous pouviez pour faire avancer les choses. Il serait intéressant d'avoir votre point de vue sur le démarrage d'une entreprise.

Henri Taipale : Pour être honnête, je pense que nous devons faire preuve d'esprit d'entreprise, surtout lorsque les informations que nous gérons se trouvent sur le site digitale , car tout va de plus en plus vite, ce qui signifie que les informations gérées par le directeur financier ou la comptabilité sont également des données opérationnelles.

Il s'agit des mêmes informations, ce qui signifie que nous n'avons plus le temps de réfléchir et de penser que nous devons être présents sur le terrain et plus orientés vers le client afin de mieux nous engager et de mieux gérer nos entreprises.

Christopher Argent : Oui, absolument. Vous savez, vous me rappelez quelques conversations que j'ai eues avec des data scientists avec lesquels j'ai travaillé dans le passé, lorsque nous menions des projets d'analyse, et ils voyaient ce que nous faisons en finance de manière complètement différente.

C'est un peu comme si, en tant que comptables, nous étions formés à regarder les choses d'une manière particulière : comment nous structurons les données, comment nous structurons les processus, quel type de résultat nous fournissons. Mais lorsque j'ai parlé à certains scientifiques des données, ils ont vraiment remis en question la raison pour laquelle nous faisions les choses de cette manière. Je pense que la réponse simple que j'ai trouvée est que nous regardons les choses d'un point de vue de conformité alors qu'ils regardent les choses d'une sorte de perspective de données - s'ils ont cet ensemble de compétences que l'analyse statistique ressent, ils les regardent d'un point de vue mathématique. C'est donc un point de vue complètement différent.

J'aurais pensé que vous avez suivi une démarche similaire en posant des questions simples auxquelles les responsables financiers que vous connaissez ne peuvent pas nécessairement répondre parce qu'ils ont toujours procédé de la même manière auparavant.

Henri Taipale : Oui, tout à fait. Je veux dire tout d'abord que je ne serai peut-être pas populaire en disant que je n'ai jamais aimé la comptabilité à l'université. J'ai vraiment eu du mal avec la comptabilité à l'époque. C'est très ironique puisque j'y travaille aujourd'hui, mais je pense que c'était en fait un avantage parce que je la remettais tout le temps en question.

Je ne croyais pas aux normes et aux méthodes de travail établies, mais je les remettais constamment en question parce que je disais que je ne les aimais pas vraiment.

Cela m'a conduit à quelques révélations en cours de route et m'a ramené à ce que vous avez dit ici aussi. D'accord. Pourquoi faisons-nous de la comptabilité ? C'est une question que j'ai posée à de nombreux directeurs financiers et j'ai en quelque sorte vérifié ma propre opinion à ce sujet. Nous faisons de la comptabilité pour plusieurs raisons.

D'une part, parce que la loi nous y oblige. D'autre part, il s'agit d'une sorte de contrôle interne. Nous avons besoin de connaître nos revenus et nos coûts et, dans un certain sens, nous devons les classer par catégories. Si vous clôturez vos comptes, vous n'avez pas vraiment besoin d'autant de comptes dans votre plan comptable que vous en avez pour le contrôle interne. Lorsque nous parlons de comptabilité, il s'agit d'une catégorisation de données. Ce n'est rien d'autre.

En fait, je ne sais pas si le terme de comptabilité devient même obsolète parce qu'il ne s'agit que de données. Il n'y a rien d'autre. Il s'agit de données brutes et d'écuries, et nous ne faisons que les classer. Il est vraiment important que les gens comprennent qu'il ne s'agit pas de données spéciales. Ce ne sont que des données.

Christopher Argent : Vous savez, je reconnais ce dont vous parlez et je ne pense pas que ce soit trop controversé de dire que vous n'aimiez pas la comptabilité et que vous essayez d'améliorer le rôle ou l'apprentissage que vous avez eu parce que j'ai parlé à beaucoup de gens et il y a presque comme ce thème émergent des comptables réticents et c'est presque comme si les comptables réticents étaient ceux qui disent : écoutez, je ne veux pas faire des tâches de faible valeur dans ce rôle. Je ne veux pas nécessairement passer deux ans dans toutes les fonctions d'opérations financières avant de commencer à parler à l'entreprise et à être commercial. Je pense que ce sont des gens comme vous qui n'aiment pas la comptabilité et qui essaient de trouver de nouvelles façons de faire ce que nous faisons, c'est-à-dire rendre compte, que ce soit du point de vue de la conformité ou du point de vue de la gestion, en ajoutant de la valeur et en établissant des partenariats avec l'entreprise.

Je pense que ce sont des gens comme vous qui sont absolument aux commandes de l'avenir. J'ai encouragé beaucoup de comptables réticents, je suppose, à prendre la parole lors des diverses activités que je mène, parce que je pense que leur voix est vraiment importante. En voici un exemple.

Vous avez parlé de la fiscalité et des débuts dans ce domaine. Il y a beaucoup de comptables et d'aides-comptables qui font des déclarations d'impôts. Dans un certain nombre de cas, le nombre de personnes qui se plaignent de leur déclaration - qui aurait pu être meilleure si nous avions fait quelque chose d'une certaine manière ou qui est tout simplement erronée - ne cesse de croître.

Vous savez que le comptable a fait une erreur et je pense que cela nous pousse vers un environnement plus automatisé. Et il existe des entreprises qui proposent cette offre. Avez-vous appris quelque chose de spécifique sur le problème fiscal que vous avez mis à profit ?

Henri Taipale : En fait, c'est ce que j'ai fait. Je pense que l'impôt est une conséquence et beaucoup de systèmes aujourd'hui essaient de faire en sorte que l'impôt soit comme vous le savez dans le système, je l'expliquerais comme pour moi quand vous gérez l'information, c'est comme qui est l'acheteur, qui est le vendeur ? D'où vient le produit, où va-t-il ? Comment est-il utilisé ?

Cela crée les prémisses de la manière dont la taxe sera décidée, qu'il s'agisse de la TVA ou d'autre chose. Aujourd'hui, ce n'est pas au moment de la transaction que cela doit être déterminé. Aujourd'hui, nous envoyons la facture avec la TVA. Mais le problème, c'est que, n'est-ce pas ?

La TVA - vous savez que vous devez déterminer tous ces facteurs afin de comprendre la taxe sur la valeur ajoutée sur cette facture.

Cela signifie que pour que les systèmes comprennent cela, ils doivent savoir qui est l'acheteur, qui est le vendeur, qui est la personne. Sont-ils enregistrés ? Ou bien le produit provient-il d'un autre pays et où va-t-il ? Afin d'automatiser la taxe.

Le problème, c'est que si vous ne gérez pas correctement les données dès le départ, vous aurez des problèmes d'automatisation. C'est donc toujours la qualité des données, les retombées des données structurées qui aident à l'automatisation et c'est pourquoi je pense que beaucoup d'initiatives d'automatisation se contentent de prendre une tranche et d'optimiser une certaine fonction au sein d'un processus plus large.

Mais ce dont les gens doivent se rendre compte, c'est que tout ce processus pourrait devoir être modifié au fil du temps. 

Christopher Argent : Vous savez, cela nous amène parfaitement au troisième point que vous avez soulevé à propos du processus avant d'en venir à votre point de vue sur les mots à la mode et l'automatisation en est un.

Mais regarder une capacité plutôt qu'un mot à la mode dans l'automatisation des processus robotiques (RPA) qui, pour les auditeurs qui ne le savent pas, est un logiciel qui s'installe dans votre environnement et qui exécute les touches qu'un humain ferait pour effectuer une tâche dans un processus, un processus A/P ou un processus de vente, vous savez, pour votre point sur le fait que le processus est peut-être le problème et que ces projets RPA n'apportent pas autant de valeur que vous pensez qu'ils devraient. Vous savez, pour ce qui est de votre remarque sur le fait que le processus est peut-être le problème et que ces projets RPA n'apportent pas autant de valeur que vous pensez qu'ils devraient, quel serait votre conseil aux personnes qui envisagent essentiellement ce projet RPA parce que les capacités arrivent à maturité et nous commençons à voir plus de cas d'utilisation.

C'est très bien, mais nous commençons aussi à entendre parler de ce qu'il ne faut pas faire et des échecs des projets de RPA, avez-vous un point de vue à ce sujet ?

Henri Taipale : Oui, je veux dire tout d'abord que la RPA est une technologie merveilleuse, mais pour moi, c'est un peu comme du ruban adhésif. Vous savez, c'est une solution rapide pour quelque chose et elle peut être géniale. Je veux dire que le ruban adhésif peut aussi être très utile, mais ce n'est pas quelque chose que l'on fait normalement si l'on fait quelque chose : " J'ai besoin de ruban adhésif ".

Tout d'abord, vous devez comprendre l'ensemble de votre processus et vous pouvez comprendre cela. D'accord, je dois peut-être corriger cela avec la RPA dès le début, mais je suis en fait satisfait de l'ensemble de ce processus. Quel est mon objectif à long terme en modifiant ma gestion des données sur mes processus ? Quel est mon objectif à long terme ici et vous devez comprendre cet objectif à long terme et lorsque vous l'aurez défini, vous pourrez revenir aujourd'hui. Que puis-je faire aujourd'hui pour réparer mon processus ? Que dois-je commencer à changer dans mes processus ou dans la gestion des données afin de progresser vers mon objectif ?

Les gens ne prennent pas vraiment le temps de le faire et je comprends que tout le monde est très occupé, mais il ne faut pas aller sur le marché et dire j'ai besoin d'automatisation, j'ai besoin de RPA, il faut commencer par regarder quelles sont les informations que j'ai à gérer et pourquoi.

Christopher Argent : Si je suis directeur financier et que j'ai entendu parler de cette capacité qui pourrait potentiellement remplacer une personne, pourquoi dois-je envisager l'ensemble du processus ou cette vision à plus long terme si, disons, en deux ou trois semaines, je peux mettre un boulon sur mon bureau, automatiser une partie de ce travail à faible valeur ajoutée que fait, par exemple, le responsable de la création de rapports ou le responsable des comptes fournisseurs. Quel est le scénario du ruban adhésif par rapport à ce type de changement de processus global ?

Henri Taipale : Oui. Tout d'abord, si vous ne le faites pas, vos concurrents le feront. Nous sommes tous ici pour apporter de la valeur au client, cela devrait être la force motrice de chacun.

Et je pense que beaucoup de gens devraient comprendre que même s'ils ne sont qu'un petit rouage dans les grandes organisations, ils sont toujours là pour le client. Et je pense que c'est aussi vrai que nous avons parlé tout à l'heure de la partie entrepreneuriale, c'est-à-dire du fait d'être entrepreneur. Comprendre que ma fonction ici est vitale, importante, mais peut-être que dans certains cas, elle n'est plus importante. C'est en fait pour le bien du client. Et je dois le prouver.

Pour en revenir à l'idée du ruban adhésif, je veux dire que tout d'abord, la gestion des données dans les organisations relève de la direction, c'est donc une question stratégique pour chaque organisation et elle se répercute en fait depuis le directeur financier jusqu'à tout le monde au sein de l'organisation.

Je pense donc que si vous commencez à changer les processus, je comprends qu'il y aura une grande réticence au changement dans beaucoup d'organisations. "Je suis déjà un leader" parce qu'ils regardent peut-être leur résultat ponctuel, alors que vous devez le faire parce que vous devez survivre sur une période de cinq ans. Les jours passent. 

J'utilise toujours l'exemple de Nokia qui, en cinq ans, est passé d'une part de marché de près de 60 % à 3 %. C'est extraordinaire. Je ne sais pas si cela s'est déjà produit dans l'histoire, mais en tout cas pas dans l'histoire récente.

Christopher Argent : Oui, absolument. C'est une sorte de voyage fascinant dans lequel nous sommes tous engagés.

Je pense que le fait que vous ayez commencé il y a si longtemps rend très intéressant votre point de vue, mais qu'est-ce qui, selon vous, est à l'origine de ce changement significatif, car s'il y a 20 ans ou probablement il y a 15 à 10 ans, vous travailliez dans cet espace analytique, je dirais même dans l'apprentissage automatique, dans un espace de modélisation statistique, pourquoi cette capacité est-elle devenue si importante pour la finance aujourd'hui, alors qu'elle ne l'était pas il y a 15 ans ? Pourquoi cela devient-il une capacité si importante pour la finance aujourd'hui, pour le directeur financier aujourd'hui, alors que ce n'était pas le cas il y a 15 ans ?

Henri Taipale : Je pense que le plus grand changement est probablement la vitesse à laquelle l'information circule aujourd'hui.

Je veux dire que nous avons eu des délais de paiement de 30 jours, 60 jours ou autres, parce que l'information était lente auparavant. Aujourd'hui, alors que tout devient digitale, le rythme est de plus en plus rapide.

Nous avons l'Internet des objets. Nous commençons à construire des écosystèmes digitale , ce qui signifie que du point de vue du directeur financier, il faut comprendre cela. Vous devez comprendre ce qu'est le produit, comment les flux d'informations vont se dérouler. Quelle sera la tarification de mes produits dans mon organisation ? Que se passe-t-il ? Comment cette tarification influence-t-elle le comportement des clients ? Je veux dire que tout est enchevêtré. Et plus le site digitale est consulté, plus l'enchevêtrement est important. C'est vrai. Et il ne s'agit pas seulement de mon organisation et du client. Il s'agit aussi de mes fournisseurs, n'est-ce pas ?

Christopher Argent : Il est intéressant de parler des fournisseurs et de leurs relations. J'ai un avis assez tranché sur la question. J'ai travaillé pour une entreprise au Royaume-Uni qui était très axée sur le client, mais aussi sur le fournisseur.

Diriez-vous que votre approche de la gestion des fournisseurs change avec cette capacité et que c'est une bonne ou une mauvaise chose ? Je dois donc avoir le sentiment que les clients sont au premier rang, mais que les fournisseurs ne sont plus qu'une sorte de point un, plutôt qu'en bas de la liste.

Henri Taipale : Je suis sûr qu'il y a des différences entre les différents secteurs. Je généralise beaucoup, mais je pense que nous sommes tous un peu comme dans une verticale.

Mes fournisseurs ont besoin de tous les produits ou services que j'achète pour les conditionner d'une certaine manière afin de les vendre à mes clients. Et plus cette verticale fonctionne bien, plus je peux probablement fournir ces produits à mes clients à moindre coût. Si j'ai de bonnes relations avec mes fournisseurs, je peux en fait automatiser tous mes achats et mon administration.

Je pense donc que les fournisseurs peuvent proposer leurs services et leurs produits à un prix moins élevé et je suis en train de me perdre en conjectures, mais jetez un coup d'œil à Tesla. Qu'ont-ils fait en créant leurs propres usines de batteries ? Pourquoi ? Parce qu'ils peuvent probablement créer leur verticalité et l'intégrer dans l'ensemble de leur processus, afin de fournir le produit au client.

Christopher Argent : Oui, et je suppose que dans un environnement industriel, les ventes et les opérations vont de pair.

Ce que vous pouvez produire et ce que vous pouvez vendre, c'est normalement la chaîne d'approvisionnement qui est le facteur limitant. Plus vous maîtrisez votre chaîne d'approvisionnement, plus vous pourrez vendre.

Je pense simplement que, d'après l'expérience que j'ai eue de l'apprentissage du partenariat au Royaume-Uni, le fournisseur était traité aussi équitablement que le client. En ce qui concerne les transactions avec les fournisseurs, les demandes de renseignements, les conditions de paiement et autres, les choses se passaient toujours de manière équitable. On ne cherchait pas toujours à prolonger les délais ou à ralentir les paiements aux fournisseurs, car certaines entreprises peuvent créer un fonds de roulement.

Henri Taipale : Je veux dire que vous ne voulez pas de friction parce que la friction est un coût.

Christopher Argent : Oui, absolument, donc vous savez que c'est une bonne introduction à Qvalia lui-même.

Je pense que nous avons abordé le processus, mais vous suggérez presque que le processus est en quelque sorte sans valeur, qu'il détourne presque l'attention de ce que nous essayons de faire. Et je comprends que la valeur fondamentale consiste à présenter un tout nouvel ensemble de règles autour du processus transactionnel.

Parlez-moi un peu plus de Qvalia et plus précisément du problème que vous essayez de résoudre grâce à lui ?

Henri Taipale : Oui, je veux dire que ce que nous faisons sur notre site plateforme , c'est que nous recherchons toujours l'ensemble du côté de l'approvisionnement ou de la vente et que nous cherchons à consolider les informations que nous gérons dans le cadre de ce processus.

Prenons un exemple rapide : aujourd'hui, lorsque nous faisons des achats, nous commandons des articles ou des produits, puis nous les faisons correspondre à la livraison et nous obtenons une facture.

Il y a maintenant trois points de contrôle dans ce processus, mais il pourrait y en avoir davantage. Le problème, du point de vue de la gestion des données, c'est qu'il s'agit en fait des mêmes éléments que vous gérez en permanence, qu'il s'agisse de l'objet commande, de l'objet livraison ou de l'objet facture, etc.

Vous multipliez donc les mêmes informations plusieurs fois et très souvent dans de nombreux systèmes différents. Nous nous demandons pourquoi nous devrions faire cela puisque l'information que nous gérons est la même.

Nous consolidons donc la gestion de l'information et nous examinons également les fonctions des personnes impliquées dans le processus. En bref, il ne s'agit pas de la réalité, mais d'une caractérisation de la façon dont je vois les personnes impliquées dans le processus. Nous avons des personnes qui sont des exécutants - vous savez, une personne qui creuse un trou. Il y a les gestionnaires de l'information qui disent "OK, il faut creuser un trou là-bas" et il y a les décideurs qui décident que le trou doit être creusé là-bas.

La plupart d'entre nous, dans les organisations d'aujourd'hui, ne sont que des gestionnaires d'informations. Nous ne faisons que transmettre des informations d'un endroit à un autre, ce qui signifie qu'elles peuvent être automatisées. Les fonctionnalités sont en fait les points d'approbation dans le processus et les points d'approbation sont bien sûr la commande et la livraison. Mais qu'est-ce que je fais d'autre dans ce processus parce que je me contente d'appuyer sur OK. C'est aussi simple que cela.

Mais si vous regardez les autres systèmes actuels, ils peuvent être extrêmement complexes. Il faut beaucoup de temps aux gens pour saisir les données correctes, etc. Nous pensons qu'il est possible de consolider et de simplifier ces systèmes à l'extrême. Vous savez, nous n'avons fait qu'effleurer la surface du marché jusqu'à présent.

Christopher Argent : C'est vraiment intéressant et je vais mentionner le mot B ici et je suis curieux de savoir ce que vous en pensez, et ce n'est pas le Brexit parce que nous ne parlons pas du Brexit, c'est la blockchain. La solution dont vous avez parlé, j'ai également entendu des consultants en blockchain en parler. Ils disent que nous pouvons créer une transaction sans friction tout au long de notre chaîne d'approvisionnement, et que chaque transaction doit être approuvée à 100 % à chaque étape. Et cela sera géré dans une blockchain afin d'éliminer toutes ces sortes de requêtes des fournisseurs et les frictions dont vous parlez. Que pensez-vous de la blockchain et en quoi est-elle différente de ce dont vous parlez avec Qvalia ?

Henri Taipale : Oui, j'espère que je n'aurai pas à mâcher mes mots car c'est enregistré. Tout d'abord, la blockchain est une très bonne technologie. C'est une technologie formidable qui a certainement ses cas d'utilisation. Mais tout d'abord, je vais probablement faire une analogie si je veux construire une maison. Je ne vais pas demander au constructeur s'il utilise un marteau ou quel type de marteau il utilise. C'est tout à fait inintéressant pour moi. Je veux dire que la technologie peut être un facilitateur, mais en ce qui concerne la blockchain, je pense qu'elle a sa place, mais les données centralisées sont extrêmement bonnes parce qu'elles sont efficaces.

Je veux dire par là qu'il faut regarder Google. Nous allons tous chez Google pour faire nos recherches parce que c'est centralisé et que cela a de la valeur, et que la centralisation permet d'aller plus vite. Je pense donc que les organisations doivent comprendre où utiliser un certain type de technologie.

Mais ne vous contentez pas de courir après le prochain mot à la mode, car cela ne fonctionnera pas. Vous devez comprendre quels outils vous allez utiliser pour telle ou telle fonction ou solution.

Christopher Argent : J'aime votre point de vue à ce sujet. Et je pense que vous savez qu'il y a beaucoup de gens qui restent sur leur faim lorsqu'il s'agit de blockchain. Je ne vois toujours pas de cas d'utilisation pour les directeurs financiers. J'ai toujours l'impression qu'il s'agit d'une sorte de solution qui essaie de trouver un problème et si nous allons travailler différemment, comme vous l'avez dit, en réparant le processus, alors avez-vous besoin d'une blockchain pour le faire ? Nous parlons ici d'un problème plus important, qui se pose également dans le domaine de l'analyse et de la gestion des données.

Si vous voulez vraiment fournir des analyses précieuses en temps réel à l'entreprise, vous avez besoin d'un flux régulier de données. Comment cela se produit-il ? Eh bien, il s'agit probablement d'améliorer vos processus et de les automatiser, autant que de mettre en place des capacités d'analyse et de gestion des données. Je suis donc d'accord avec vous sur ce point.

Donc, en regardant vers l'avenir, en essayant de résumer que si, vous savez, si tout le monde fait ce voyage que vous pensez avec Qvalia et peut-être pas avec le train adéquat et les autres capacités qui existent, vous savez, dans 10 ans, à quoi ressemblera l'équipe financière, l'équipe des opérations financières, et quel sera l'impact sur les personnes qui y travaillent aujourd'hui ?

Henri Taipale : Oui, je pense que ce changement serait considérable, surtout à l'échelle de dix ans.

Tout d'abord, si vous regardez ce que nous essayons de faire sur notre site, vous verrez que nous pouvons fournir toutes les informations nécessaires sur la transaction, ce qui force la facture. plateforme c'est de fournir toutes les informations nécessaires sur la transaction, de forcer la facture, de sorte qu'au moment de la comptabilité, vous puissiez l'automatiser. En fait, l'information apparaît comme par magie.

Nous avons parlé de l'analyse des dépenses, qui permet d'obtenir des informations sur le nombre exact d'articles achetés l'année dernière, qui les a achetés ou à quel prix auprès de différents fournisseurs, toutes ces informations seront disponibles, mais nous pourrons également établir des règles : si j'achète des iPhones, comment veux-tu que cela apparaisse dans ma comptabilité ? Donc, bien sûr, de ce point de vue, les choses vont changer et elles vont aussi changer grâce à l'automatisation. Les marchés évolueront également en termes d'intégration verticale.

Je veux dire que les directeurs financiers d'aujourd'hui doivent prendre un grand nombre de décisions différentes sur, vous savez, différents types de solutions. Et je pense que plus l'automatisation progresse, plus un seul fournisseur peut fournir ces solutions à l'organisation, ainsi qu'aux clients.

Ensuite, lorsque nous regardons le directeur financier et ce qu'il fait dans son travail quotidien, il sera beaucoup plus axé sur les données. Il sera beaucoup plus proche du client, plus proche de l'activité opérationnelle. Et en fait, il s'agit bien de l'activité opérationnelle. Il n'y a pas de partie opérationnelle et de partie administrative. Tout se confond parce que nous gérons les mêmes informations.

Christopher Argent : C'est une très bonne question et je pense que c'est l'un des messages que j'adresse à l'équipe financière que vous avez évoqués, à savoir que les opérations ne sont pas séparées de l'administration, et potentiellement, à mon avis, même de la finance.

Donc, si les opérations ont cette capacité en premier, où cela laisse-t-il les équipes financières ? En effet, si l'on règle les opérations de l'entreprise et les processus opérationnels, la valeur ajoutée que nous connaissons aujourd'hui dans la finance sera probablement automatisée à partir de ce processus opérationnel.

Et ce que je veux dire par là, c'est qu'il faut intégrer l'analyse dans vos processus opérationnels. Vous savez, vous n'auriez pas besoin d'une équipe financière pour créer un rapport pour vous sur les mêmes processus et vous savez que cela semble un peu sombre, mais ce n'est pas le cas si la capacité opérationnelle est atteinte en premier, alors qu'est-ce que cela signifie pour la finance ? C'est l'une des raisons pour lesquelles je dis aux responsables financiers qu'ils doivent commencer à être plus conscients des données, à les maîtriser, à les connaître et à apprendre l'art du possible dans ce domaine, parce qu'il est dans notre intérêt absolu de le faire, car nous avons le plus à gagner et le plus à perdre.

Henri Taipale : Cela concerne aussi les universités et les sports.

Je sais que cela fait longtemps que je n'ai pas fait de sport, mais vous savez, vous ne pouvez pas vous contenter de créer des professionnels de la comptabilité et vous attendre à ce que ce marché existe. Il faut s'adapter et changer. Et j'ai dit aussi qu'en se concentrant davantage sur les données, nous aurons besoin de personnes pour gérer les règles. Nous aurons besoin de personnes pour former, etc. Et nous avons besoin de l'expertise d'un directeur financier afin d'avoir la bonne tarification pour le marché.

Je pense que nous allons avoir, vous savez, a et b tester la tarification à un niveau totalement différent. Nous avons pu le faire auparavant parce que nous disposons d'informations directes sur l'effet de ce que nous faisons sur nos clients.

Christopher Argent : Oui, je pense que si quelqu'un au sein de l'entreprise s'y met en premier, cela aura un impact significatif sur ce que nous faisons.

Je crois toujours qu'il existe un rôle de partenaire commercial. Vous devez appliquer le contexte commercial, vous avez besoin de la connaissance de l'industrie et de l'expertise du domaine pour aider à construire l'I.A. et à travailler avec les données. C'est un rôle important. Et vous ne toucherez pas au code, même en jouant ce rôle. Donc oui, il y a vraiment un rôle pour nous.

Vous savez, il n'y a pas de changement global ici et je pense que certaines des choses dont nous avons parlé aujourd'hui, juste pour être très clair, concernent le processus transactionnel et les tâches au sein de ces processus transactionnels. Il ne s'agit pas du plan stratégique ou d'une analyse stratégique comme celle que nous pourrions faire sur l'ensemble d'une industrie ou sur la tarification, vous savez que c'est une sorte de long chemin à parcourir lorsqu'il s'agit de l'utiliser dans un algorithme statistique.

Merci beaucoup de nous avoir donné votre avis aujourd'hui sur ce que vous faites, c'est formidable. J'ai entendu parler de votre passé d'entrepreneur. Je pense que tout le monde devrait s'inspirer de votre livre pour devenir un peu plus un comptable réticent, même si vous aimez les chiffres, juste pour avoir cet état d'esprit légèrement différent sur ce que nous faisons.

Vous savez, j'adore votre point de vue sur la nécessité de changer radicalement les processus fondamentaux, en commençant par la fiscalité. Je pense que vous auriez beaucoup appris parce que, comme je l'ai dit, vous voyez toujours des problèmes dans ce domaine, même s'il s'agit d'un domaine très structuré et sans doute basé sur des règles.

Il est donc idéal pour l'automatisation et votre leadership en matière de changement de processus et la manière dont une capacité telle que la valeur peut vous aider à cet égard. Nous vous souhaitons donc beaucoup de succès dans votre voyage. Et merci d'avoir participé au podcast aujourd'hui.

Henri Taipale : Oui. Merci Chris. Merci de m'avoir reçu. Et merci aussi pour ce très bon podcast. Je vous remercie.

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